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marketing sociale 28.06.19

Gli autori del post sono Stefano Paltrinieri responsabile Area Servizi per le Persone di ANMIL Milano e Sergio Bevilacqua, presenza abituale del blog.

Una nuova prospettiva per chi gestisce i servizi che supportano l’inserimento in azienda di persone con disabilità: il marketing sociale. ANMIL ha voluto inserire all’interno di un’azione di sistema finanziata dal Piano Emergo della Città Metropolitana di Milano (Accademia di Disability Management) un modulo all’interno di un percorso formativo rivolto ad operatori e coordinatori che gestiscono servizi per l’inserimento lavorativo. Perché si intende favorire una logica di orientamento alle esigenze delle aziende che è fatta di tante azioni che spesso sfuggono ad operatori e responsabili dei servizi di inserimento lavorativo, delle cooperative sociali, degli enti accreditati.

Un vero e proprio un cambio di paradigma a chi offre servizi alle aziende, dal momento che si è storicamente privilegiata l’attenzione a bisogni ed esigenze della persona con disabilità, spesso riducendo la funzione ed il ruolo dell’azienda a “fornitore” di una postazione di lavoro o di un’occupazione che genera un reddito. Solo in poche situazioni il ruolo dell’azienda è stato ripensato e si è ritenuto fondamentale analizzarne esigenze specifiche, vincoli, postazioni di lavoro in relazione ai processi gestiti.

Il corso ha richiesto ai partecipanti di voltare lo sguardo e prestare attenzione alle esigenze di chi opera in azienda e si trova a gestire un tirocinio o un’assunzione di una persona con disabilità. Si è lavorato su casi, su esperienze che gli operatori in realtà hanno a disposizione. Ma che non sono stati mai sollecitati ad analizzare in modo sistematico per definire modalità di approccio, punti di forza e di attenzione. Perché chi finanzia i servizi al lavoro mira ad altro: ai servizi alla persona con disabilità e alla loro assunzione. Sembrerebbe anche una logica giusta, volta a premiare chi ottiene l’assunzione della persona in carico.

In realtà si è visto che la logica è parziale, perché non valorizza adeguatamente il lavoro necessario a tessere un rapporto di fiducia con l’azienda e i vari interlocutori che vi operano, perché non considera il lavoro di rete, soprattutto per la gestione di casi complessi che implicano la relazione attiva con i servizi specialistici. Il premio all’assunzione lascia le cose come stanno delegando agli operatori e alle organizzazioni che si occupano della gestione dei servizi il consolidamento della relazione con l’azienda.

Il corso con i responsabili dei servizi lavoro che si è tenuto dopo due edizioni del corso rivolte agli operatori, ha avuto modo di riflettere sulla scarsa attenzione che le organizzazioni che si occupano di servizi per il lavoro dedicano al marketing.

“Non prestiamo attenzione a questi aspetti” dicono gli operatori, perché nelle nostre organizzazioni non c’è mai il tempo per farlo.

“Non prestiamo attenzione” dicono i responsabili, perché è un’attività che non ci viene riconosciuta. Ed è proprio così, visto che in Lombardia quest’anno per la prima volta irrompe sulla scena dell’inserimento lavorativo la figura del promotore della legge 68: una nuova figura che opererà nelle equipe dei collocamenti mirati delle province lombarde.

Di fronte a questo nuovo scenario che finalmente segnala l’importanza di un orientamento dei servizi ai bisogni dell’azienda, che si affiancano ai bisogni della persona in carico, è emersa l’importanza del tema del marketing sociale.

Cioè di un riferimento ben preciso che spinga le organizzazioni a dotarsi di strumenti e anche di professionalità che valorizzino uno sguardo attento alle esigenze delle aziende. Partendo da quanto in realtà già si fa ma che resta spesso un’esperienza isolata, casuale, legata spesso all’iniziativa del singolo operatore.

Si può partire con gradualità, si possono sistematizzare competenze e prassi già presenti, si può intavolare un dialogo con le istituzioni. Quelle stesse che per esempio hanno finanziato un corso di questo tipo.

La strada da compiere è lunga, se pensiamo che Philip Kotler, il “filosofo” del marketing management ha elaborato il suo approccio nel 1967. Però a vent’anni dalla nascita della legge è necessario pensare ad una visione che dia valore ai bisogni di chi ospiterà le persone con disabilità. E’ necessario pensare ad un cambio di paradigma.

Sergio Bevilacqua, Stefano Paltrinieri

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temporary managementQuesto post è stato scritto da Gianpaolo Torchio, Referente del Collocamento Mirato della Provincia di Monza, Stefano Catti responsabile dell’Agenzia di Mediazione Lavoro del consorzio SIR e Sergio Bevilacqua esperto di politiche e servizi per l’inserimento lavorativo. 

Quali sono le condizioni che permettono ai soggetti che collaborano da tempo di diventare una rete capace di muoversi in modo omogeneo verso obiettivi condivisi?
Il workshop tenuto presso la sede della Provincia di Monza e della Brianza il 5 aprile ha fornito parecchie risposte. Innanzitutto i partner erano reduci da un percorso intrapreso attraverso lo sviluppo della azione di sistema “Servizi in Rete”, progetto inserito nell’ambito del Piano LIFT, che li aveva visti impegnati in un laboratorio dove erano stati sollecitati a confrontarsi sulle modalità di presa in carico delle persone con disabilità. Sei incontri che hanno coinvolto una decina di operatori di 6 enti accreditati che nel territorio monzese operano sul tema della disabilità.
Avevamo già presentato questo percorso e il confronto sul tema della rete con i referenti di altre province lombarde.
La prima risposta al quesito iniziale è legata alla capacità di chi governa di rappresentare i passi, le modalità, le intenzioni che costituiscono il progetto di governance. E potremmo anche dire la capacità di comunicare questo progetto in modo forte e chiaro.
La seconda riguarda le acquisizioni avvenute nel percorso laboratoriale, che hanno puntualizzato le caratteristiche del modello monzese. Modello suddiviso in fasi ben distinte della presa in carico dell’utente a cui corrispondono attività di prima valutazione, di accoglienza e valutazione più strutturata, di potenziamento dell’occupabilità e di ricerca dell’occupazione. Le fasi del processo nella realtà operativa sono “disordinate” perché il rapporto tra ente ed utente ha inizio in modi molto diversi. Inoltre gli utenti non usufruiscono di tutte le fasi perché la relazione con l’ente è influenzata dalle scelte delle persone e delle famiglie. Gli operatori concordano nel definire fondamentale la fase della valutazione strutturata da supportare con uno scambio organizzato di dati e informazioni, fra operatori dei vari enti.
La strutturazione di un sistema informativo che registri e condivida le prese in carico delle persone con disabilità da parte degli operatori attivi sul territorio provinciale e ne supporti il lavoro, è una delle azioni di sistema in atto. Altra risposta fattiva al quesito iniziale.
Le aziende invitate, coinvolte anch’esse in alcune attività nel piano provinciale Lift e, in particolare, nello sviluppo dell’azione di sistema “Aziende in Rete”, hanno presentato il loro punto di vista relativo ai temi che emergono nella gestione del processo di inserimento. Emerge che l’impatto più rilevante legato all’ingresso della persona con disabilità è sul sistema di relazioni presente nell’unità operativa dove viene inserita e sulla successiva ricostruzione di un nuovo equilibrio, basato sull’inclusione di un individuo che richiede forme di tutela particolare per quanto riguarda sicurezza, ritmi e carichi di lavoro. Ma appare altrettanto evidente che è spesso la persona con disabilità a portare un contributo significativo al contesto di lavoro, in molti casi anche attraverso un forte orientamento al risultato, contribuendo quindi a sua volta alla ridefinizione del nuovo equilibrio. Tale racconto fornisce un’ulteriore risposta al quesito che riguarda le modalità che favoriscono il lavoro di rete. In questo caso la possibilità di condividere gli output dell’inserimento lavorativo con aziende che verranno coinvolte successivamente per approfondire come aumentare l’efficacia dei servizi di inserimento lavorativo.
La rete fra soggetti che operano in un territorio può quindi essere avvantaggiata da una politica di governance trasparente. Su un “linguaggio” che consente agli operatori di condividere alcuni riferimenti concettuali relativi alla presa in carico dell’utente. Arrivando ad una modellizzazione presentata non solo agli operatori coinvolti nei laboratori ma anche al personale delle organizzazioni di appartenenza. E al personale delle organizzazioni che non hanno partecipato ai laboratori.
Come emerge chiaramente, il tema della comunicazione diviene strategico per consolidare le riflessioni emerse. Per favorire una condivisione più ampia, per creare un senso comune relativo al modello di presa in carico che si vuole consolidare.
Evidentemente il lavoro di sviluppo della rete non si conclude con il workshop ma è destinato a continuare una delle tappe più significative sarà l’istituzione dei tavoli locali che favoriranno il radicamento della rete nei diversi ambiti territoriali. Il lavoro dunque continua, per aumentare l’efficacia dell’inserimento delle persone con disabilità nel mercato del lavoro.

Gianpaolo Torchio, Stefano Catti, Sergio Bevilacqua

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immagine postIl 5 marzo è stato pubblicato lo schema di decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri (Atto Governo n. 266/2016) che definisce le modalità del trasferimento delle risorse necessarie al funzionamento dell’ANPAL, l’agenzia nazionale della politiche attive del lavoro. A questo punto le Commissioni Lavoro di Camera e Senato esprimeranno il loro parere.

Nel suo sito il giuslavorista Pietro Ichino commenta il decreto evidenziando alcune criticità che elenco:

  • Sono previste 7 divisioni all’interno di ANPAL, il rischio elevatissimo è quello di riprodurre modalità elefantiache e scarsa integrazione fra le diverse divisioni. Risultato: scarsissima flessibilità organizzativa e vaghezza nell’attribuzione di responsabilità ai dirigenti, con il serio rischio di non favorire la logica di integrazione fra le diverse funzioni
  • Per quanto riguarda la selezione del personale è prevista la mobilità volontaria in base alla quale gli operatori possono esprimere l’opzione di preferenza nei confronti dell’ANPAL. Rischio: grande spazio alle motivazioni individuali e assenza di un criterio di selezione in base al quale decidere se accettare o meno le opzioni dei singoli
  • Orientamento e formazione professionale non vengono integrati con gli altri strumenti che favoriscono l’incontro fra offerta e domanda di lavoro. Rischio: incentrare le politiche attive sul servizio di incontro tra la domanda e l’offerta di lavoro, dimenticandosi dell’orientamento che invece è la leva per attivare le persone in cerca di lavoro. E dimenticandosi della formazione professionale che consente la riqualificazione e l’assunzione di competenze specialistiche.

Come non essere d’accordo sui rischi evidenziati da Ichino che da opinion leader delle politiche attive conosce perfettamente i rischi delle logiche assistenziali.

C’è comunque una grande novità. Ichino entra nel merito di aspetti organizzativi: 7 divisioni che corrono il rischio di irrigidire la struttura dell’ANPAL. L’importanza del concetto di assunzione di responsabilità da parte dei dirigenti. Elemento primo per evitare come succede spesso in molte istituzioni, che quello che avviene in una stanza sia perfettamente sconosciuto a quello che avviene nella stanza di fianco. Problema in realtà fisiologico delle organizzazioni  in generale, pubbliche o private che siano. No profit compreso. Comunicazione, feed back, dialogo interfunzionale sono obiettivi largamente sconosciuti nelle organizzazioni del lavoro.

Ichino non pago entra nel merito dei programmi di gestione della mobilità del personale. Non è utile una gestione “passiva” legata al fatto che una persona si candida e l’istituzione accoglie. Ma è importante che ANPAL si doti di criteri di reclutamento. Quindi si ritiene utile che ANPAL si doti di una visione organizzativa i cui sono definiti profili per i quali sono previsti obiettivi professionali, sistema di relazioni e di riporti, competenze maturate e livelli di esperienza.

Chi lavora nel profit è abituato a queste condizioni che sono reputate essenziali per gestire in modo efficace un’organizzazione. E anche per gestire la mobilità è necessario dotarsi di questi elementi. Solo chi pensa alle persone come a dei numeri non si pone il problema di avere un quadro delle competenze che entrano nella nuova organizzazione. E anche questa è una storica caratteristica della pubblica amministrazione. Dove prevalgono logiche più adempitive e legate ad aspetti normativi.

Dunque fa bene Ichino a dire “fermiamoci e diamoci regole utili finché siamo in tempo!”. Però dicendo questo dice un’altra cosa. O meglio la sottintende e non esplicita alcune conseguenze pratiche. I temi legati alle competenze degli operatori dei servizi per l’impiego, al sistema di relazione (con chi mi rapporto) e di riporti (a chi rispondo) entrano per la prima volta nei ragionamenti legati alla riorganizzazione dei servizi. Non era mai successo prima. Per esempio nell’ultima grande riorganizzazione avvenuta a livello nazionale quando le competenze che appartenevano allo stato ed erano gestite a livello regionale dagli URLMO, a livello  provinciale dagli UPLMO e a livello territoriale dalle SCICA, sono passate progressivamente alle province e nei territori ai CpI. Questi temi 18 anni erano sostanzialmente estranei alla cultura del legislatore. Né sono emersi  e hanno avuto cittadinanza nei diversi provvedimenti normativi che hanno progressivamente rafforzato le politiche attive rispetto alle politiche passive.

C’è un ben preciso motivo. L’attenzione era rivolta essenzialmente agli aspetti normativi e di diritto del lavoro che si ritenevano avrebbero chiarito ogni aspetto operativo. Anche questo è un grosso limite dell’amministrazione pubblica e della cultura del legislatore.

Si ritiene troppo spesso sia sufficiente fare una buona norma. Il resto viene da solo, perché si ritiene sia una conseguenza. Il resto, cioè l’integrazione fra i vari uffici, il fatto che le politiche avvengano in base ad un’analisi chiara ed approfondita del contesto. In base ad una conoscenza approfondita di quanto chiede l’utenza da una parte e le aziende dall’altra non è stato un risultato scontato.

In alcuni territori dove si è lavorato sui processi di presa in carico dell’utenza e della domanda delle aziende, dove si è lavorato sul miglioramento continuo dei servizi, sulla socializzazione delle esperienze positive, con attenzione al clima organizzativo interno e alla motivazione del personale si è riusciti a costruire risposte significative. Ma nella maggior parte dei territori non è stato così. Ed è particolarmente significativo che il nuovo processo di riorganizzazione avvenga in una assenza di informazione e di conoscenza.  Per conoscere i passi di un processo di cambiamento epocale è necessario che gli operatori si dedichino ad una sorta di “caccia al tesoro”   di informazioni che dovrebbero al contrario essere di interesse del Ministero e delle regioni rendere facilmente accessibili. Solo in questo modo si garantisce senso di appartenenza e motivazione.

Ichino e gli altri giuslavoristi, a cui dobbiamo larga parte dell’identità di questo sistema del lavoro, devono favorire uno sguardo orientato alla valutazione complessiva delle caratteristiche di questo sistema . Valutare aiuta ad essere consapevoli e quindi a migliorare.

Per cui ben vengano le osservazioni critiche di Ichino ma sarebbe anche utile una contemporanea rivisitazione di un pezzo consistente di storia delle politiche attive del lavoro del nostro paese. Il modo migliore per apprendere cosa evitare e dove invece orientare gli sforzi di miglioramento. Con un occhio attento all’utenza, alle aziende, agli operatori e alla condivisione delle informazioni.

Sergio Bevilacqua

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immagineblogalidaAlida Franceschina è Professional Counselor, collabora con SLO di cui è stata partner. Ha curato progetti per  sperimentazione di percorsi integrati  tra Centri per l’impiego e Servizi sociali e preso parte  ai progetti “Azioni di rete per il lavoro”  promossi da Regione Lombardia rivolti ad adulti disoccupati. 

Valutiamo positivamente i progetti di politica attiva se aiutano le persone a trovare un nuovo lavoro.  Ha trovato un lavoro il signor Giulio? E la signora Rosa? Se si allora vuol dire che il signor Giulio e la signora Rosa, noi operatori e la Regione che finanzia i progetti, tutti insieme ce l’abbiamo fatta.

Può bastare? Il sistema a voucher dice che sostanzialmente sì, può bastare. Tra i progetti di politica attiva finanziati con risorse del Fondo sociale europeo e da Regione Lombardia lo scorso anno sono state promosse le Azioni di Rete per il Lavoro che hanno previsto servizi di accompagnamento alla ricollocazione di lavoratori in uscita da crisi aziendali.

 

Vale la pena di interrogarsi sul senso assegnato alle azioni a valle dell’inserimento e il focus di questa riflessione è sul percorso di orientamento. La domanda a cui cercherò di rispondere riguarda l’utilità, in percorsi di questo genere, dell’orientamento di gruppo. E per argomentare focalizzerò l’attenzione unicamente sui partecipanti, rimandando ad altra occasione la riflessione rispetto gli altri attori che fanno parte del progetto.

Il caso di una signora che chiameremo Rosa ci guiderà nella riflessione. Rosa partecipa insieme a 12 persone all’incontro di presentazione, vorrebbe trovare un lavoro ma è convinta che non sarà possibile. Dopo due ore di domande e risposte sul progetto che prevede una prima parte di orientamento di gruppo, un job club per la definizione del curriculum, l’assistenza nella ricerca attiva, una fase di assessment per valutare quali competenze spendere nella ricerca e per perfezione le modalità di gestione del colloquio ed una fase di scouting per alimentare l’attività di ricerca individuale, decide di partecipare. La settimana successiva inizia la prima di otto giornate di orientamento di gruppo durante le quali Rosa condivide con gli altri partecipanti timori e attese: il timore della delusione nel caso il progetto non fosse in grado di aiutarla a trovare lavoro. E poi la paura di perdere tempo, anziché darsi da fare subito nella ricerca del lavoro. Non sa se riuscirà a prendere parte a tutto il percorso: la famiglia reclama attenzione ora che non ha un lavoro a tempo pieno, c’è poi la difficoltà a governare questo periodo di vuoto. Strisciante, il pessimismo busserà ogni giorno. A tratti spera che il percorso la possa aiutare a ritrovare un po’ di sicurezza in se stessa, magari una maggior chiarezza sulle sue competenze e capacità.

Rosa è una signora di 54 anni, senza lavoro. La sua storia professionale si è interrotta la prima volta bruscamente nell’ottobre 2011. Dopo di allora vari contratti di breve durata. Ha un curriculum ben fatto, le attività sono ben descritte, si è occupata di contabilità; è iscritta alle liste di mobilità.

Cosa è successo durante il corso

Rosa è presente a tutti gli incontri, arriva spesso affannata per mille altri impegni. Interviene continuamente, interpreta le parole ed i silenzi dei suoi colleghi: nelle prime giornate è difficile contenerla. Chiede di parlare, reclama spazio, ascolto. Partecipa e si fa portavoce del diffuso scetticismo sulle reali possibilità di trovare un lavoro dignitoso. Giorno per giorno Rosa condivide con gli altri le sue paure ed i suoi problemi: soprattutto si fa strada la consapevolezza che la mancanza di lavoro porta con sé sentimenti di colpa e di incapacità. Rivisita la sua storia professionale e scopre sorprendendosi, di saper fare più cose di quante pensava.

Dapprima strabordante nel suo bisogno di reclamare attenzione e ascolto Rosa riduce via via i suoi interventi e sviluppa un atteggiamento di progressiva fiducia. Si apre ad una visione meno negativa, lavora attivamente per migliorare la sua presentazione: scopre nuova energia ed una ritrovata cura di sé.

Quali indicazioni di metodo?

Tanti i fili da tessere nella conclusione. Il primo chiama in causa il contesto sociale. Come counselor incontro in aula individui che hanno perso il lavoro: sfiducia, pessimismo, segnali di avvilimento sono diventati sempre più forti, anche perché gli intervalli tra un lavoro di breve durata ed un altro si dilatano. Anche la rabbia, il senso di aver subito un’ingiustizia, sono diventati più cupi, si trasformano in un arresa ineluttabile di fronte al grande tema della crisi economica.

Il counseling diventa allora uno spazio protetto che consente di prendersi cura di sé, di condividere con altre persone uno stato: “la disoccupazione”. Uno stato che costituisce un appesantimento e riduce la capacità di reazione delle persone. Lavorare con il gruppo per il counselor significa lavorare sulla zavorra e contemporaneamente sul futuro; ciò significa essere consapevoli che esiste un compito esplicitato da svolgere insieme ed un altro compito che invece non è dichiarato.

Il compito manifesto: nel gruppo gli individui narrano, valorizzano e riconoscono le storie professionali, ricche di competenze e capacità sviluppate nelle precedenti esperienze, non solo lavorative, ma anche personali agite tutti i giorni. Così facendo le persone possono individuare competenze e capacità, vincoli e rifiuti per una nuova progettualità.

L’utilizzo di esercitazioni che si ispirano al metodo del “Bilancio delle competenze” consente di  riappropriarsi di competenze dimenticate o mai valorizzate e di identificare attraverso l’elaborazione delle competenze sviluppate i punti di forza personali e professionali su cui è possibile contare. Valorizzare le competenze porta con sé un effetto collaterale potente: consente di riprendere un po’ di autostima, di valore di sé che è andato perduto con la perdita del lavoro. Inoltre le persone sperimentano uno strumento per indagare il concetto di professionalità, strumento di per sé complesso ma ormai indispensabile per gestire una precarietà che prevede entrate ed uscite dal lavoro ripetute nel tempo.

Sotto traccia, il compito latente affidato al counselor è quello di non arrendersi di fronte al clima imperante nel gruppo. Il counselor sperimenta tutte le emozioni che il gruppo vive. In particolare la convinzione, che nasconde la paura di non riuscire, di non farcela. E’ quindi costretto a fare i conti con il sentimento di inadeguatezza perché qualunque cosa dica, qualunque attività proponga, tutte cadono nel deserto emotivo. Il suo ruolo è quello di chi contiene fantasmi e paure, mantenendo però ferma la barra per sostenere la voce della speranza.

Aiuta quindi il gruppo a non concentrarsi unicamente sul presente, a ritrovare fiducia su se stessi ed a provarci di nuovo. Cosa che è successa a Rosa che ha preso parte a tutto il percorso, con costanza e tenacia. E alla fine ha trovato un lavoro, sempre nel suo ambito: l’amministrazione.

A conclusione riprendo il quesito iniziale sull’utilità dell’orientamento di gruppo nei percorsi che intendono contrastare i problemi di disoccupazione. L’orientamento di gruppo si rivela efficace nell’ attivare il protagonismo di chi si trova senza lavoro, così che  l’utente dei servizi sia parte attiva nel processo di ricollocazione, perché  è pur vero che in questi percorsi ci si può avvalere anche di strumenti come lo scouting aziendale, ma senza la collaborazione delle persone, senza il loro impegno convinto,  l’efficacia dei servizi di politiche attive è destinata a risultati mediocri.

Il caso della signora Rosa ci dice che l’orientamento di gruppo e la gestione attenta del ruolo del counselor possono migliorare sensibilmente le performance delle politiche attive del lavoro nel contrasto della drammatica situazione occupazionale del nostro paese, anche per fasce di utenza giudicate complesse come gli over 50.

Come diceva molti secoli fa un esperto, Sant’Agostino, «La speranza ha due bei figli: la rabbia ed il coraggio. La rabbia nel vedere come vanno le cose, il coraggio di vedere come potrebbero andare».

Alida Franceschina

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fundraisingMolti percepiscono il fundraising come semplice richiesta di donazione di denaro o di beni materiali per supportare una causa sociale. Tale definizione non è sbagliata, ma è fortemente riduttiva.

Una buona strategia di fundraising pone infatti al centro la missione e i valori dell’organizzazione e chiede ai potenziali donatori di diventare investitori sociali.

E’ un’attività che coinvolge la strategia e l’organizzazione delle aziende noprofit e se ben strutturata ne garantisce sostenibilità e sviluppo nel lungo periodo.

Prevede un adeguato sfruttamento del capitale sociale dell’organizzazione e un costante e strutturato coinvolgimento del proprio network, oltre a una forte coesione con il territorio e con tutti gli stakeholders.

La cooperazione sociale ha una rendita di posizione formidabile in quanto a radicamento socio- culturale nel proprio territorio e ha grandi opportunità di sviluppare appartenenza nelle persone, in quanto interviene capillarmente. Possiede inoltre un posizionamento di prossimità, cioè ha facilità di contatto e accessibilità con le persone e opportunità di dialogo con i concittadini.

La solidità di questo posizionamento storico è un patrimonio che le associazioni hanno solo in parte avendo spesso un impatto meno incisivo sulla realtà territoriale.

Lentamente e inesorabilmente la cooperazione sociale sta dunque riducendo la distanza con il mondo dell’associazionismo rispetto al fundraising.

Oggi in tali organizzazioni si sta affermando sempre di più la cultura di una progettazione sociale, condivisa con la comunità di appartenenza, alimentata da risorse pubbliche e private (individui, fondazioni, aziende), con partenariati sempre più diffusi affinchè gli interventi programmati non perdano spinta, innovatività e sostenibilità.

Esistono però alcune difficoltà e ritardi, notiamo infatti difficoltà

  • nel convincere le organizzazioni di medie e grandi dimensioni, fra cui i consorzi di cooperative, a lanciarsi con convinzione nel fundraising;
  • nel formare i propri dirigenti a fronte di un’offerta formativa sul fundraising sempre più adeguata e personalizzabile sulle esigenze delle organizzazioni no profit;
  • nella quantità di fatturato generato tramite risorse provenienti dal privato.

 

Prendendo come esempio il fondo paritetico interprofessionale nazionale per la formazione continua nelle imprese cooperative (Fon. Coop), ci si accorge che nel fabbisogno formativo delle Onlus, concordato fra impresa e sindacato dei lavoratori, è ancora carente la domanda di formazione sul fundraising. E stiamo parlando di un grande fondo, molto conosciuto, utilizzato dalla cooperazione e di riferimento del no profit, giunto al quindicesimo anno di vita con piani formativi per oltre 150 milioni di euro e con oltre 340.000 partecipanti.

Peccato perché la cooperazione sociale rinunciando a formare professionisti della raccolta fondi rinuncia ad altri aspetti che sono significativi:

  • ad una crescita dei fondi non provenienti dal settore pubblico che permetterebbero di attivare progetti innovativi, superando almeno in parte una situazione stagnante se non di contrazione e aumentando la coesione con il territorio
  • ad un’adeguata ricollocazione all’interno delle singole cooperative di dirigenti e quadri che hanno gestito servizi importanti e sentono il bisogno di intraprendere nuovi percorsi professionali
  • ad investire per il welfare del futuro che sempre più si caratterizzerà come un insieme di risorse pubbliche e private, cui si aggiunge l’intervento della comunità per la “cura dei bisogni emergenti”

Ci sembra fondamentale in questo scenario cogliere le opportunità costituite dal fundraising, perché siamo convinti che in questo modo si possa contribuire fattivamente al nuovo welfare. Per farlo è necessario sviluppare proposte commisurate alle effettive necessità delle organizzazioni ed operare con risorse manageriali che partano da un approccio basato sulla consapevolezza che ogni cooperativa ha una propria storia e una propria identità. Personalizzare i percorsi di crescita costituisce una formula che consente ad ogni organizzazione di rapportarsi al tema del fundraising partendo dalle proprie capacità. Senza perdere un’occasione di sviluppo.

Lucio Valdata

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blogIl 3 dicembre a Monza nell’ambito di un’azione di sistema finanziata dal Settore Lavoro della Provincia di Monza è stato organizzato un confronto sui modelli territoriali di inserimento lavorativo delle persone disabili. Tre relatori: Alessandra Bezzecchi, responsabile del Collocamento Mirato Disabili di Mantova, Umberto Ballabio responsabile del Settore Lavoro di Como e Lidia Frigerio responsabile del Collocamento Mirato Disabili di Como. La platea era rappresentata dagli operatori degli enti accreditati di Monza che gestiscono i servizi per l’inserimento lavorativo.

Tanti i temi e molto ricche ed articolate le presentazioni delle procedure di gestione della cosiddetta dote disabili (voucher finanziato dalla Regione Lombardia). E’ interessante cogliere le parole chiave citate dai relatori.

Bezzecchi ha parlato di un contesto frantumato per quanto riguarda le modalità di presa in carico dell’utenza a seguito della scelta dell’ASL di ritirarsi dal servizio di inserimento lavorativo  nel 1999. Le soluzioni individuate hanno privilegiato modalità amministrative ed è mancato un  approccio multidisciplinare che consentisse di affrontare la presa in carico in modo coerente alla complessità dei bisogni espressi dall’utenza. E che esprimesse una logica di servizio nei confronti di utenti e delle aziende.

In questa situazione infatti l’utente è costretto a rincorrere le informazioni, l’esatto opposto di quello che dovrebbe accadere in una concezione moderna del servizio..

Bezzecchi ha poi individuato nella difficoltà dei comuni ad utilizzare lo strumento borsa lavoro una delle cause che hanno spinto ad un utilizzo improprio della dote disabili. Attribuendo a questo strumento una funzione non adeguata alle esigenze di utenti che richiedevano tempi di presa in carico lunghi, finalizzati ad un’attenta valutazione delle capacità.

La dote disabili non ha generato numeri  adeguati in termini di inserimenti occupazionali, per questo motivo la Provincia di Mantova ha deciso dapprima di avviare un rapporto diretto con le assistenti sociali dei comuni per presentare lo strumento dote. Successivamente ha deciso di avviare un percorso finalizzato a creare legami fra gli attori coinvolti nel tema dell’inserimento lavorativo: sanità, psichiatria, scuola, formazione professionale, enti accreditati dal lavoro. Nasce nel 2013 un’azione di sistema finalizzata a definire una modalità di presa in carico delle persone disabili all’interno dei 6 distretti condivisa con gli attori coinvolti nel processo.

L’azione prevede una regia centrale finalizzata alla definizione delle regole che genera un accordo fra gli attori coinvolti. E ambiti (tavoli locali) decentrati nei distretti e in cui si gestisce la procedura di presa in carico degli utenti con le caratteristiche necessarie per un utilizzo efficace della dote.

Il modello ruota intorno all’assistente sociale perché destinatario della presa in carico del sistema istruzione e perché è la “prima porta” cui bussa l’utente: la prossimità si gioca nell’ufficio dell’assistente sociale.

Interessante la riflessione di Bezzecchi sulla funzione degli enti accreditati che vengono progressivamente apprezzati per le competenze specialistiche relative alla valutazione dell’occupabilità della persona disabile.

Anche Ballabio spiega la nascita della rete come una risposta alla condizione di debolezza che nel comasco si è collegato ad un’assenza dell’amministrazione essendo la Provincia commissariata. La difficoltà di governance politica spinge a soluzioni tecniche finalizzate ad individuare modalità di presa in carico fra i soggetti coinvolti. Utilizzando peraltro la lunga consuetudine alla collaborazione presente tra gli enti accreditati comaschi.

Nel  2011 prende avvio un percorso di azioni di sistema fortemente integrate che consentono la costruzione di un linguaggio condiviso fra gli enti che vengono coinvolti: enti accreditati e SIL. L’obiettivo dell’azione era evitare le prese incarico plurime degli utenti che non si avvalgono delle valutazioni espresse dagli operatori  entrati in relazione con l’utente, sprecando il lavoro di valutazione e orientamento avviato.

Ballabio e Frigerio presentano gli output delle azioni di sistema sviluppate; la costruzione di un linguaggio condiviso ha comportato la descrizione del modello di presa in carico dell’utenza, individuando le diverse fasi in cui si articola la relazione fra utente ed ente che lo ha in carico: accoglienza, valutazione, occupabilità e occupazione. Ognuna delle fasi prevede un’attività specifica in cui gli enti tendono a specializzarsi. Ma la validazione del modello ha implicato un confronto che ha portato al superamento di diffidenze e consentito di considerare le differenze come un elemento di arricchimento del panorama dei servizi.

Ballabio presenta la procedura di segnalazione dell’utente dal SIL all’ente accreditato che utilizzerà successivamente lo strumento dote disabili. La procedura è il risultato di un chiarimento dei ruoli e delle funzioni nel processo di accoglienza e inserimento in tirocinio.

Frigerio presenta gli strumenti a sostegno della rete, la scheda di monitoraggio dell’utente in tirocinio. Scheda che è stata presentata ai tutor aziendali tramite un incontro formativo specificamente rivolto ai tutor aziendali.

L’utilità della formazione ai tutor è uno delle indicazioni emerse dalle interviste alle aziende, modalità utilizzata nell’azione di sistema in corso, per comprendere come migliorare il servizio rivolto alle imprese.

Infine viene presentata la proceduta di contatto con le aziende tesa a suddividere i ruoli tra SIL ed enti accreditati con l’obiettivo di definire modalità di scouting  verso le aziende che migliorino l’efficacia e rispettino le relazioni consolidate fra enti e aziende.

Dall’incontro emergono  elementi che caratterizzano in modo significativo  il processo di inserimento lavorativo: la nascita delle reti è una risposta a situazioni di debolezza del territorio (assenza dei SIL, assenza di un committente politico), la rete costruisce legami che favoriscono servizi di inserimento più efficaci. Sono però necessari tempi di maturazione per costruire un linguaggio condiviso e un rapporto fiduciario fra gli interlocutori. Solo così può  nascere un modello condiviso fra attori che appartengono a sistemi diversi: sanitario, sociale, del lavoro e dell’istruzione. Attori la che garantiscono un approccio multidisciplinare in grado di cogliere la complessità del bisogno dell’utenza agevolando anche una risposta che prevede l’utilizzo degli strumenti dell’inserimento al lavor, ma che può anche prevedere soluzioni complementari come i tirocini risocializzanti.

Il confronto fra i modelli si rivela fondamentale per individuare soluzioni orientate alla qualità del servizio fornendo una risposta efficace alle difficoltà che la riduzione del welfare impone a tutti gli attori.

Sergio Bevilacqua

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UnacittàsettIl tema della riorganizzazione dei servizi per l’impiego richiede una governance chiara e una modalità di comunicazione ampia e trasparente. Gli sviluppi che caratterizzano il nuovo assetto dei servizi invece ci dicono che si fatica sia sul tema della governance che su quello della comunicazione. Alida Franceschina e Sergio Bevilacqua ritornano sul tema in un postscritto per il blog di Una città.

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foto blogGli autori del post sono Sergio Bevilacqua, esperto di interventi rivolti alle organizzazioni che erogano i servizi per l’impiego e Alida Franceschina, esperta di interventi rivolti a persone senza lavoro.

Il Jobs Act è in dirittura di arrivo, uno dei decreti legislativi in discussione riguarda i servizi per l’impiego pubblici e privati, il ruolo delle regioni nella gestione dei servizi, la destinazione delle funzioni in passato demandate alle province, il collocamento mirato delle persone disabili e i diritti/doveri delle persone disoccupate. Finalmente tante novità che ci dicono di una rinnovata attenzione dello Stato e delle regioni verso i servizi per il lavoro. Dopo una lunga stagione di abbandono ripartono i lavori e pensiamo che chi opera nei servizi pubblici avrà finalmente indicazioni, per ora di massima, che conferiscono un senso di orientamento dopo un lunghissimo periodo di incertezza. Diversa invece la situazione di chi opera in quelli privati, soprattutto in Lombardia dove ferve il dibattito sui rischi della qualità dei servizi

Come sempre quando partono i lavori di un nuovo edificio, in questo caso l’avvio dell’Agenzia Nazionale delle Politiche Attive del Lavoro (ANPAL), si deve far fronte a tanti temi da gestire in contemporanea: le convenzioni tra Ministero e regioni ed il loro livello di autonomia, la definizione dei livelli essenziali di prestazione, il nuovo sistema informativo.

A noi sembra fondamentale considerare nelle future politiche dell’ANPAL la presa in carico delle persone senza lavoro perché costituisce il centro del problema. Perché in questo momento, con tutti i problemi organizzativi, gestionali,di definizione del sistema delle relazioni è così importante parlare di presa in carico della persona disoccupata?

Perché la letteratura dice che una persona senza lavoro soffre un trauma doloroso che indebolisce e a volte annulla, le capacità di ricerca attiva del lavoro . Ne abbiamo parlato varie volte in questo blog analizzando da vicino casi concreti. Se la persona ha un supporto che le permette di rileggere l’esperienza della perdita del lavro, di definire un proprio progetto professionale alternativo potrà farcela a rimettersi in pista, a cercare un lavoro, ad avere un atteggiamento “attivo”.  Se poi alle condizioni di fragilità personali si aggiungono obsolescenza del profilo ricoperto, età, bassa scolarità, il sostegno per il nuovo inserimento al lavoro diventa strategico.

In Lombardia fra operatori privati, enti accreditati della formazione professionale, organizzazioni sindacali è molto diffuso il giudizio positivo sull’efficacia dei servizi per il lavoro, ritenendo l’indicatore del numero di occupati creato dai servizi un elemento fondamentale. Sembrerebbe logico ovviamente, ma forse è il caso di approfondire la questione con un po’ di pazienza. Proviamo a farlo analizzando due casi.

Se un’agenzia trova lavoro ad una persona che è attiva al punto di procurarsi autonomamente dei buoni collegamenti con il mercato del lavoro e ha addirittura a disposizione un possibile datore di lavoro, l’agenzia investe denaro pubblico su una persona che con grandissima probabilità si sarebbe ricollocata da sola.

Se invece l’agenzia contatta l’azienda segnalata da un utente che per varie ragioni è in difficoltà a concludere la relazione avviata autonomamente con l’impresa, sicuramente apporta un contributo risolutivo perché evita i rischi legati alle incertezze di una gestione autonoma del contatto da parte del singolo utente. Però non abbiamo un’idea del livello di tenuta di quell’utente, né sappiamo, in caso di assunzione a tempo determinato, quanto quell’utente sarà in grado di ricollocarsi autonomamente.

Nel primo caso abbiamo un’assunzione, un successo in tempi di crisi, quindi apparentemente un dato incontrovertibile. Ma l’efficacia di quell’investimento rimane relativa e tutta da dimostrare:  l’indicatore del posto di lavoro da solo non è sufficiente a dare una adeguata valutazione dell’efficacia del servizio erogato. Nel secondo caso abbiamo addirittura il rischio di una cronicizzazione della dipendenza: se la persona non ce la fa a ricollocarsi al termine del contratto è quasi sicuro che si ripresenterà all’agenzia. A questo punto è necessario chiedersi quale sia il costo reale del servizio e quale sia l’efficacia

Ma se il modello di presa in carico non prevede un’attenta valutazione della domanda dell’utenza distinguendo fra i bisogni della persona senza lavoro, il rischio è la proposizione di un servizio uguale per tutti. Con esiti che potranno favorire l’utilizzo di risorse per la ricollocazione dei disoccupati forti cioè quelli attivi e propositivi, l’elevato rischio di cronicizzazione di quelli meno forti, cioè attivi ma con maggiori difficoltà e la marginalizzazione di quelli deboli che per vari motivi faticano ad attivarsi.

L’attuale “profilazione”, neologismo che intende l’attribuzione di un punteggio in base alle caratteristiche dell’utente, non prevede in alcun modo di considerare i vissuti della persona senza lavoro. Non è prevista una procedura che lo consenta e soprattutto non c’è la consapevolezza dei rischi di una mancata considerazione di questi aspetti.

Anche le indicazioni attuali previste dal decreto legislativo e non solo l’esperienza lombarda, si muovono in una direzione in cui al centro dell’attenzione si pone l’organizzazione che prende in carico la persona disoccupata. E le osservazioni che arrivano dagli attori lombardi confermano questa impostazione del dibattito.

In una recente intervista che ci ha visto coinvolti con Paola Fontana che propone i gruppi di auto aiuto per persone disoccupate, abbiamo cercato di spiegare la centralità di un approccio che deve partire dai bisogni cui si intende dare una risposta.

Il forte rischio è che per altri anni si centri l’attenzione sull’organizzazione che intercetta l’utente, pubblica o privata che sia. Reiterando una mancanza di attenzione nei confronti dell’analisi della domanda e delle caratteristiche delle persone che si presentano al servizio. Come se nell’impostazione strategica da conferire ai servizi per il lavoro si desse attenzione al ruolo ricoperto dall’attore che eroga il servizio e non al tipo di domande poste da chi si rivolge ai servizi.

Sarebbe un peccato correre il rischio di perdere l’occasione per ripensare al ruolo dei servizi per l’impiego, per ridefinire le politiche attive, per valutare l’efficacia degli esiti e degli indici di rating utilizzati fino ad ora.

Potrebbe essere utile nella ridefinizione dei servizi attingere dalle esperienze sviluppate nell’ inserimento lavorativo dei disabili dove da anni si è sperimentata la collaborazione fra pubblico e privato evitando un approccio stereotipato alla profilazione dell’utenza per comprenderne invece i bisogni individuando percorsi efficaci che ottimizzassero le scarse risorse a disposizione.

La pianificazione della strategia dei servizi per l’impiego richiede, come sempre accade nei casi di ridefinizione dei servizi, la capacità di immaginare sintesi nuove introducendo soluzioni innovative e favorendo integrazioni di  politiche che fino ad oggi sono rimaste inutilmente distanti.

Sergio Bevilacqua, Alida Franceschina

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immagine cpiMessaggio a chi lavoro nei centri per l’impiego, nelle province, negli enti accreditati, per chi è senza lavoro. Finalmente si mette mano ai servizi pensando ad innovare . . . era ora! Si danno indicazioni a chi lavora nei servizi e a chi li usa. Nell’ordine una breve sintesi, una sorta di bigino per un primo orientamento

  • Nasce un’agenzia nazionale che accorpa ministero del lavoro, INPS (per ciò che concerne gli ammortizzatori, INAIL, strutture regionali, provinciali, centri per l’impiego e attenzione anche i fondi interprofessionali (per esempio fondimpresa, foncoop …)
  • L’agenzia garantirà i servizi (livelli essenziali di prestazione) per le persone senza lavoro: orientamento, tirocini, formazione
  • Il Ministero stipula un convenzione con ogni regione per gestire i livelli essenziali e in quella sede si deciderà come coinvolgere gli accreditati
  • Le convenzioni andranno concordate entro il 30 settembre! Finalmente una data certa
  • Le regioni che non riusciranno ad assicurare i livelli minimi concorderanno una gestione diretta dei servizi da parte dell’agenzia
  • Si riconosce lo status di disoccupato anche ai lavoratori autonomi, è una novità innanzitutto culturale
  • Compare la figura del “disoccupato parziale” cioè chi genera un reddito inferiore al minimo esente da imposizione fiscale
  • Ci sarà un profilo della persona disoccupata che corrisponde ai bisogni della persona che si rivolge ai servizi (profilazione); chi opera in Lombardia consoce già questa modalità
  • La relazione tra disoccupato e agenzia è regolato da un patto di servizio e da un progetto che implica diritti e doveri (condizionalità). Tra i doveri la presenza alle convocazioni, ai percorsi di orientamento, alla formazione, l’accettazione di proposte di lavoro coerenti con il profilo.

Dopo più di quindi anni lo Stato italiano mette mano ai servizi per l’impiego. E’ una grande novità, tanto invocata e in sua attesa ha regnato uno stato di incertezza che ha prodotto disorientamento e demotivazione tra gli operatori delle strutture pubbliche.

Adesso si tratta di far decollare i nuovi servizi e le nuove organizzazioni. Ci sarà tanto lavoro da fare, il percorso è lungo.  Cercasi persone che intendano tirarsi su le maniche.

Sergio Bevilacqua

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foto blogQuesto post che inaugura il nuovo anno lo vorrei dedicare a chi deve affrontare il cambiamento nel pubblico, nella cooperazione sociale e in azienda. Perché nel 2014 in molti ambiti della pubblica amministrazione il cambiamento è arrivato all’improvviso. Sospinto dall’esterno come nel caso del sistema penitenziario: una sentenza dell’Unione europea ha costretto istituti penitenziari e uffici regionali del Dipartimento di amministrazione penitenziaria ad aprire le celle ai detenuti aumentando le attività lavorative, formative per rendere più umane le condizioni di detenzione. Obbligando così l’istituzione a recepire un cambiamento culturale e organizzativo difficilissimo anche per i tempi ristretti in cui ha dovuto essere attuato. E le innovazioni continuano.

Anche il personale delle province ha dovuto fare i conti con il cambiamento dal momento che si stanno ridefinendo le funzioni e le deleghe. E nel caso delle città metropolitane si sta sviluppando un complicatissimo processo di integrazione con le strutture organizzative dei comuni capoluogo: sarà la nuova frontiera dell’anno in corso.

Il personale dei servizi per l’impiego sta conducendo una solitaria battaglia di resistenza nella gestione di un’utenza in rapidissimo aumento in una situazione di faticosa transizione verso una nuova struttura nazionale, l’agenzia nazionale per il lavoro, le cui funzioni sono ancora da definirsi. Il consolidamento delle nuove organizzazioni sarà la scommessa da giocare.

Anche la cooperazione sociale deve fare i conti con il cambiamento perché risente della crisi del welfare, riduzione dei bilanci degli enti pubblici e crisi delle aziende che decentrano funzioni produttive. A questa situazione si aggiungono le recenti vicende legate alla cooperativa romana 29 giugno, un bruttissimo danno all’immagine complessiva della cooperazione sociale e al senso stesso del fare cooperazione. Lo scenario richiede scelte, processi decisionali veloci e capaci allo stesso tempo di mantenere il prezioso legame tra vertice e base. Che è l’elemento primo dell’identità della cooperazione.

Il cambiamento riguarda anche le aziende che devono fare i conti con un mercato difficile, che pretende molto e dove la competizione è aumentata. E’ necessario aumentare la capacità di ascolto per capire le esigenze dei clienti, interpretandone la domanda e definendo servizi e prodotti che rispondano in modo efficace. Tenendo insieme le squadre di lavoro in un periodo in cui tutto spinge al disorientamento e al timore che la fatica di innovare sia del tutto inutile.

Tutte queste diverse declinazioni del cambiamento che interessano chi opera nella pubblica amministrazione, chi lavora nella cooperazione e nelle aziende sono accomunate da alcune necessità. Quello che serve è la capacità di gestione dei complicati processi di cambiamento, che implicano un disegno chiaro, un piano operativo, la sua valutazione e un forte supporto perché il cambiamento genera sempre disorientamento e difficoltà operative.

Da soli è un’impresa difficile. Per questo è importante che i collaboratori siano disponibili ad affrontare i cambiamenti di routine, di procedure. Per questo è importante e fondamentale un clima che favorisca la coesione dei gruppi di lavoro.

Allo stesso modo è importante utilizzare i propri fornitori a cui richiedere un supporto attivo, un contributo alle modalità di innovazione, la possibilità di confronto con altre realtà che il fornitore conosce perchè il suo mestiere lo porta a frequentare ambienti e situazioni diverse.

L’augurio per il nuovo anno è che nelle organizzazioni si creino le condizioni, si sviluppino approcci perché collaboratori e fornitori diventino alleati del management per gestire la complessità dei processi di cambiamento. Solo così il cambiamento genera innovazione e non soluzioni provvisorie dal respiro corto.

Una preziosa alleanza che consenta di gestire uno scenario che ci riguarda e ci coinvolge perché è lo scenario che questa crisi ci ha imposto e col quale è necessario fare i conti. Per questo auguri a chi si sta rimboccando le maniche e si assume le responsabilità per gestire il cambiamento.

Sergio Bevilacqua

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