Elaborare una strategia condivisa sulla transitività: il caso de La Sfera

Il post descrive il percorso che tra maggio e luglio di quest’anno ha portato la cooperativa sociale La Sfera alla definizione del proprio modello di transitività. Gli autori sono Bruna Penasa, Presidente della cooperativa con delega alla direzione, e Sergio Bevilacqua che ha gestito il laboratorio che ha accompagnato il percorso.

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La transitività è una chimera? Se ne parla tanto e in effetti la transitività dovrebbe costituire una soluzione interessante per le cooperative sociali di tipo B perché dovrebbe prevedere il passaggio di persone in situazioni di svantaggio dal contesto protetto garantito dalla cooperativa stessa al mercato del lavoro ordinario. Un passaggio impegnativo per la cooperativa che prende in carico la persona. Un passaggio che implica la valutazione del rapporto con la dimensione del lavoro: la capacità di tenuta rispetto ad orari, relazioni, al compito di lavoro assegnato. E poi la formazione di competenze specialistiche, ma anche di quelle trasversali. Il lavoro sulla consapevolezza dei vincoli con cui la persona deve fare i conti. E infine il supporto alla ricerca di un nuovo lavoro e la gestione del passaggio dalla cooperativa all’azienda.

Tutto questo è la transitività. Azioni articolate e connesse fra loro che implicano un’organizzazione capace di gestire vari servizi: valutazione, formazione, orientamento, supporto alla ricerca del lavoro. Ma anche relazione con i servizi invianti e con i centri per l’impiego. E poi, questione che implica una riflessione estremamente articolata, la relazione con l’azienda che si dichiara interessata ad assumere la persona impegnata in un percorso di transitività.

La transitività richiede quindi che la cooperativa si organizzi in modo da gestire sia i processi al proprio interno, pensiamo a cosa vuol dire valutare il livello di occupabilità delle persone in carico, sia verso l’esterno. E queste scelte organizzative riguardano vari ruoli: chi gestisce i rapporti con i tutor della cooperativa, chi gestisce i rapporti con i servizi e chi li gestice con le aziende. Tutte scelte che la cooperativa deve fare e che incidono sulle modalità organizzative e le procedure.

Se poi la cooperativa decide che queste scelte devono essere il risultato di un confronto fra le diverse funzioni coinvolte si può facilemente comprendere cosa si intende per definizione condivisa di un modello sulla transitività.

Così è stato per la cooperativa La Sfera di Trento che ha deciso di avviare un percorso laboratoriale per definire un proprio approccio strategico sulla transitività. Il laboratorio, articolato in 7 incontri, ha visto il coinvolgimento di diverse funzioni presenti in cooperativa: il marketing che conosce orientamenti e fabbisogni delle aziende, la funzione sociale che sa la complessità del processo di coinvolgimento delle persone in un programma di transitività, la funzione risorse umane che conosce i processi di analisi delle competenze e di apprendimento, la direzione che ha chiari gli obiettivi strategici ed economici della cooperativa.

Il laboratorio ha costituito un’occasione di confronto fra le diverse funzioni che si sono trovate a rappresentare il tema della transitività declinandolo con il linguaggio e le priorità caratteristiche della propria funzione.

Direzione e funzione marketing privilegiano inevitabilmente l’attenzione alle richieste che provengono dalle aziende, alle opportunità di mercato, ai servizi offerti dalla concorrenza e alle condizioni di contesto e di opportunità anche nel confronto con le politiche del sistema cooperativo e del policy maker locale: l’Agenzia del Lavoro.

Le funzioni sociale e risorse umane osservano le persone che si candidano alla cooperativa per la ricerca di un lavoro, la motivazione individuale ad un progetto con queste caratteristiche, gli strumenti a disposizione per favorire la transitività, la formazione di profili occupabili ed in grado di esprimere tenuta nei confronti del compito di lavoro in un ambito non protetto come quello aziendale.

La definizione di un modello condiviso implica il confronto tra questi aspetti, quindi tra punti di osservazione, approcci diversi. Implica la costruzione innanzitutto di un linguaggio condiviso che consenta di intendersi quando si parla di miglioramento dell’occupabilità delle persone in carico, di profili utili per l’azienda, di indicazioni necessarie per costruire questi profili.

E’ necessario definire chi ci pensa, con che modalità. Per esempio è importante definire a quali aziende proporre il servizio di transitività: tutte le aziende o solo quelle che cercano “profili prossimi” a quelli tipici della cooperativa? E poi è utile cercare le aziende fra quelle conosciute, con cui è già presente una relazione commerciale oppure anche altre, magari facendosi supportare da chi, come i consulenti del lavoro, potrebbe essere interessato ad ampliare la propria gamma di servizi/a caratterizzare la propria offerta in modo nuovo.

Definire una strategia ed articolare un modello sulla transitività implica riuscire a dare una risposta a questi quesiti, individuando un senso, un significato in grado di motivare chi rappresenta le diverse funzioni intorno al tavolo del laboratorio.

Un modello è condiviso se le diverse funzioni riescono a riconoscersi perchè riescono a vedere l’efficacia delle modalità operative, a identificarsi nella richiesta che viene fatta ai diversi ruoli coinvolti.

Il laboratorio si è occupato di questo: stabilire un ambito di confronto e socializzazione dei diversi punti di vista. Dando enfasi alle esperienze pregresse che costituivano punti di riferimento. Dando la possibilità di valutare perché alcune scelte passate non avevano funzionato. Fornendo il luogo dove individuare modalità operative funzionali alla presa in carico della persone svantaggiata o disabile.

E poi il laboratorio ha affrontato il tema della motivazione delle aziende verso la transitività. Perché un’azienda dovrebbe essere interessata, quali motivazioni utilizzare, quali messaggi dare ad aziende e consulenti del lavoro?

Le risposte sono emerse in un lungo paziente lavoro di ricerca, basato sul confronto, sulla possibilità di esplicitare cosa ha funzionato e cosa no in passato. Quali priorità e vincoli ha ogni funzione nella propria azione all’interno della cooperativa.

Evidentemente il percorso che ha portato la cooperativa La Sfera alla proposta di un modello che poi il CdA ha successivamente analizzato e approvato, è stato possibile grazie ad alcune condizioni. Una forte richiesta da parte della direzione determinata nel raggiungimento dell’obiettivo, la disponibilità da parte delle persone presenti a confrontarsi con punti di vista e riferimenti concettuali diversi da quelli abitualmente utilizzati nella propria attività professionale, nel proprio mestiere. La disponibilità di tempo a disposizione per approfondire i tanti risvolti legati alla definizione di un modello: i valori alla base della scelta di definire un modello sulla transitività, i ruoli coinvolti, le procedure. La disponibilità a farsi carico delle modifiche al proprio operare.

Se ne conclude che il processo di definizione del modello di transitività equivale ad un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo. Non è quindi solo una definizione di un programma, di una serie di azioni circoscritte. Al contrario la definizione del modello di transitività sollecita in modo significativo i ruoli coinvolti e come abbiamo visto sono tanti, richiede una grande disponibilità a farsi carico di tanti microcambiamenti che hanno un elevato impatto su abitudini, pratiche, procedure. E il laboratorio è stato l’occasione per elaborare un documento, un vero e proprio manifesto, con i principi alla base della transitività presso La Sfera. Inoltre è stato importante individuare i fabbisogni dei vari ruoli per presidiare il modello e le modalità operative.

Il consistente lavoro elaborativo portato avanti dal gruppo ha consentito di dire che pur in presenza di un mercato del lavoro stravolto dalla crisi, la transitività non è per niente una chimera. E’ possibile definire un modello che abbia un respiro strategico ed è possibile farlo in modo condiviso, quindi con una modalità coerente con lo spirito della cooperazione sociale.

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Bruna Penasa e Sergio Bevilacqua

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Al percorso hanno partecipato Bruna Penasa (Presidente con delega alla direzione), Giulia Guidi (Responsabile sociale), Milena Casagranda (Responsabile formazione, selezione e sviluppo organizzativo), Nicola Sartori (Responsabile marketing e sviluppo), Elisa Pozza (Marketing e sviluppo).

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Il sacro e il profano: a volte unirli è necessario

Ci siamo spesso posti un quesito: ma chi opera per produrre un valore sociale e non lesina energie per la messa a punto e lo sviluppo dei progetti, può tralasciare di preoccuparsi della redditività delle proprie iniziative? Può trascurare di ottimizzare l’utilizzo delle proprie risorse e di capire dove è meglio investire e come, tralasciando progetti appaganti sotto il profilo ideale, ma negativi da un punto di vista economico?
Quando abbiamo conosciuto lo staff della cooperativa Liberi Sogni abbiamo realizzato che la stessa domanda se la stavano ponendo anche loro.

La cooperativa ha compiuto in questi anni un percorso di sviluppo significativo, tuttavia da qualche tempo ha cominciato ad interrogarsi sulle scelte effettuate rendendosi conto che  certi strumenti non riguardano solamente il mondo del profit, ma a volte occorre entrare nella logica di integrare il “sacro” con il “profano”, pur senza snaturare la propria identità. Occorre inoltre capire se, una volta maturati in questa consapevolezza, non possa essere utile ricorrere ad un supporto consulenziale per intraprendere un percorso di analisi che difficilmente potrebbe essere condotto solamente con le proprie risorse.
Ecco come è nata la collaborazione tra SLO e Liberi Sogni; ve la raccontiamo attraverso la testimonianza di Matteo Rossi, Presidente della cooperativa, con la speranza di fornire, a chi avrà la pazienza di leggerla, utili spunti e stimoli per la propria attività.

 

“Liberi Sogni è una cooperativa sociale di tipo A che dal 2006 opera nei territori della Brianza e delle Province di Lecco e Bergamo e, rivolgendosi in particolare a bambini e ragazzi, promuove progetti socio educativi, culturali e di educazione ambientale nella Valle San Martino.

In questi 10 anni e più di attività la Cooperativa ha sviluppato un trend di crescita notevole del suo fatturato, nonostante una crisi congiunturale e settoriale che non accenna a fermarsi. Questo è stato possibile grazie alla diversificazione e specializzazione della propria offerta e alla crescente differenziazione delle fonti di entrata.

Tale crescita ha tuttavia aumentato la complessità delle attività e dei progetti gestiti con ripercussioni importanti sull’organizzazione, che si è trovata a dover sostenere un notevole aumento del carico di lavoro; tale aumento ha inoltre portato a una difficoltà crescente a sviluppare e mantenere un solido sistema di controllo di gestione che consentisse di dare visibilità alla redditività dei singoli progetti.

La consapevolezza della situazione che si è venuta a creare ha portato i soci a ritenere opportuno l’affiancamento di un consulente che ci aiutasse a rivedere l’organizzazione del lavoro e i processi di gestione e controllo interni allo scopo di acquisire consapevolezza sui livelli di valore raggiunti e di perseguire la sostenibilità economica della Cooperativa nel tempo.

Abbiamo così deciso di iniziare un percorso di accompagnamento con un consulente di SLO, Lucio Valdata, che ha previsto come prima cosa un’analisi approfondita dei bisogni della cooperativa e del contesto in cui opera; una volta chiariti gli ambiti dell’intervento e messi a punto gli obiettivi, Lucio ci ha proposto una metodologia di lavoro che è stata condivisa con lo staff.

Ci siamo dunque inoltrati nel faticoso processo di analisi delle attività svolto passo per passo dai diversi coordinatori con la supervisione del consulente: la finalità è stata di identificare il profilo economico delle singole iniziative che caratterizzano i progetti, approccio che ha permesso di evidenziare le aree deboli, ma anche le potenzialità non ancora pienamente sfruttate.

E’ così stato possibile delineare prime ipotesi di interventi strategici la cui messa in opera potesse limitare tali debolezze e rafforzare ulteriormente le aree profittevoli, contribuendo a una migliore sostenibilità economica della cooperativa.

Non è stato un percorso facile, perché abbiamo dovuto rimettere insieme pezzo per pezzo tutte le nostre attività e risorse, senza perdere di vista il quadro d’insieme della cooperativa.

Alla fine, grazie al lavoro dei coordinatori e dello staff e alla costante supervisione e supporto di Lucio, il risultato è stato un modello di controllo di gestione integrato nel nostro contesto organizzativo e funzionale al monitoraggio delle nostre attività.

Il quadro di analisi che abbiamo ricostruito ci permette infatti una maggiore consapevolezza dell’andamento delle iniziative rispetto agli obiettivi prefissati e rende possibile un’attività previsionale di quante siano le risorse messe in gioco nei singoli progetti e di quale sia l’impatto di ciascuno di questi nell’economia generale della Cooperativa.

Confidiamo che lo strumento realizzato assieme ad SLO sia inoltre un valido supporto per incrementare la nostra efficienza organizzativa ed indirizzare le nostre strategie; al termine del percorso ne abbiamo pertanto sottolineato l’importanza all’interno del gruppo di lavoro della Cooperativa responsabilizzando ciascun coordinatore ad utilizzarlo come leva per una gestione più responsabile dei progetti affidati.

Siamo consapevoli che la strada da percorrere è ancora lunga, ma siamo anche fiduciosi che ci siano ora le condizioni per cogliere la sfida dello sviluppo e della sostenibilità, tema a cui le cooperative sociali sono costantemente chiamate a rispondere”.

 

Lucio Valdata
Consulente SLO
www.slosrl.it

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Matteo Rossi
Presidente Liberi Sogni
www.liberisogni.org

 

 

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Formazione manageriale e cooperative sociali

Il termine formazione manageriale ha una storia illustre. Risale agli anni 50 ed è stata importata dai grandi gruppi industriali grazie ad Adriano Olivetti ed Enrico Matte, industriali che hanno modernizzato il modo di gestire le organizzazioni.

Per lungo tempo la formazione è stata ben distinta dall’addestramento, ritenuto una forma di apprendimento più semplice. La prima rivolta a figure di responsabilità, il secondo a figure tecnico specialistiche o operaie. La distinzione è venuta progressivamente meno. I corsi sulla sicurezza rientrano nella formazione, alla pari con i corsi gestire il personale o le tecniche di vendita.

E la cooperazione sociale come si rapporta alla formazione? Tutti i cooperatori diranno che la formazione serve. Per migliorare, crescere, innovare. E fin qui tutti in Italia ormai la pensano così.

Però molto spesso è temuta, soprattutto quando tocca temi nevralgici: il cambiamento organizzativo, la formazione di nuovi ruoli con funzioni di responsabilità, la definizione o il consolidamento di scelte strategiche. In questi casi spesso si ritiene utile affiancare il consulente che entra in aula per evitare che emergano orientamenti non coerenti con gli indirizzi della cooperativa. Ma così si perde una bella occasione. Se un presidente o un direttore entrano in aula la possibilità di espressione dei dubbi, delle criticità viene sicuramente meno. Si perdono potenzialità, lo strumento formativo non è stato utilizzato al meglio.

Perché la formazione non è un megafono che amplifica la linea dell’azienda. Se voglio convincere un adulto devo saper argomentare, entrare nel merito dei casi concreti, far parlare il gruppo e renderlo protagonista, alimentare il confronto fra i partecipanti. Allora sì che potrò modificare luoghi comuni, convinzioni incartapecorite, comportamenti non adeguati alle esigenze organizzative. Ma tutto questo non centra niente con il presidio dell’aula su temi critici.

C’è poi un’altra questione. Nella cooperazione sociale la formazione manageriale cioè quella rivolta alle funzioni di responsabilità è relativamente incoraggiata. Perché non è vista come una leva strategica per sviluppare l’organizzazione. Tanto più in una situazione di crisi e di incertezza. Il corso si fa se ci sono i finanziamenti. Se no si aspetta l’occasione buona. I più intraprendenti danno vita ad una funzione progettazione che recupera finanziamenti da regioni, province, fondazioni bancarie. Ma anche se il fatturato supera il milione di euro è difficile che si concepisca di impiegarne alcune migliaia per formare competenze tra i responsabili di qualche funzione.

Infine la questione dei paesi tuoi: penso al famoso detto: moglie e buoi . . . La cooperazione sociale preferisce sicuramente i docenti che provengono dal proprio sistema. Diffida dei consulenti che provengono dall’esterno. Senza pensare che l’esperienza sviluppata in sistemi diversi aiuta a render più articolati i parametri con cui si analizzano i temi della gestione delle organizzazioni. Aver fatto i conti con realtà lontane aiuta a fare paragoni. Non comporta, come si teme spesso, che allora il consulente importerà ricette e soluzioni da proporre, anzi imporre alla cooperativa.

Per questi motivi può essere utile una proposta che aiuti a fare i conti con temi di cultura manageriale. Che circoscriva i temi e favorisca il confronto grazie all’analisi di casi e al dialogo con i referenti di altre cooperative.

Pensiamo infatti che lo sviluppo di un’organizzazione, che operi nel no profit, nel mondo privato o in quello pubblico, passa anche nella crescita delle competenze professionali e manageriali. E questo, riteniamo, è il contributo che da consulenti di management ci sentiamo di offrire.

 

Sergio Bevilacqua

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Quando la cooperazione sociale utilizza la consulenza di direzione

Le aziende la chiamano management consultant, la cooperazione sociale di solito non la chiama in nessun modo perché è poco propensa ad utilizzarla, ma qualche volta succede.

Così è stato per il CdA di Alboran cooperativa B di Peschiera Borromeo reduce dalla recente fusione con  La Bottega. La consulenza, ha ripreso un intervento condotto mesi prima, con il CdA di Alboran. Il nuovo intervento ha ragionato sull’integrazione del gruppo dirigente e delle politiche di gestione delle risorse umane, sia quelle rivolte alle persone disabili e svantaggiate sia quelle rivolte ai lavoratori ordinari. Cosa abbastanza inusuale dal momento che nel terzo settore le attenzione al rapporto tra individuo, lavoro e organizzazione sono indirizzate solo alle persone in difficoltà. Per gli altri invece si ritiene che il rapporto fra la persona, il proprio ruolo e la cooperativa funzioni di per sé. Secondo una vecchia idea delle organizzazioni: se sono concepite bene allora tutto funziona automaticamente, come in un orologio e non servono interventi per gestire le risorse umane. Si gestiscono da sole.

Nella cooperativa di cui parliamo invece si è pensato di gestire il processo di integrazione, si è creato un gruppo che riunisse persone provenienti da entrambe le cooperative per stabilire un nuovo regolamento che definisse diritti e doveri del personale. Inoltre si è deciso di comunicare i servizi interni. Quelli che adesso vengono raggruppati nel cosiddetto welfare aziendale, ma che una volta caratterizzavano un’azienda attenta al proprio personale secondo quella cultura che Adriano Olivetti aveva introdotto negli anni 50.

Ma quali sono stati i benefici della consulenza direzionale?  Hanno riguardato la consapevolezza: delle scelte praticate nell’ambito della gestione delle risorse umane, dei processi avviati, dei ruoli coinvolti e delle politiche avviate per gestire il processo di integrazione del personale, cosa non semplice visto che in Alboran il personale era tutto italiano e nella Bottega era prevalentemente straniero.

E per quanto riguarda gli inserimenti lavorativi di persone disabili e svantaggiate, la consulenza direzionale ha messo in luce la duplice modalità di gestione adottata. Il servizio che gestisce gli inserimenti nasce infatti per sviluppare la funzione educativa della cooperativa. Si consolida individuando i ruoli preposti all’affiancamento delle persone in difficoltà. Si sviluppa definendo una procedura in cui sono previsti le attività da svolgere nella gestione dell’inserimento delle persone in cooperativa. E poi ha una repentina virata in un’attività rivolta all’esterno. Alle aziende che dovendo rispettare la legge 68, utilizzano  le convenzioni ormai diffuse in molte province che prevedono di delegare l’assunzione della persona alla cooperativa che aderisce alla convenzione.

Nel corso della consulenza si scoprono una serie di questioni: l’utilità di mantenere una visione integrata delle attività di gestione degli inserimenti lavorativi, analizzando sia quelle rivolte alla gestione verso l’interno della cooperativa che quelle rivolte verso l’esterno. Si comprende che l’attore che governa il processo è uno solo, che i finanziamenti che rispondo alla logica del fund raising e del cosiddetto articolo 14 previsto dalla “Legge Biagi” costituiscono un vero e proprio centro di costo.

La consulenza che pone l’attenzione ai processi finisce per contribuire a “fare ordine” all’interno dell’organizzazione, cioè per identificare chi è il responsabile delle attività e che cosa è utile e opportuno delegargli per evitare sovrapposizioni, processi non governati o decisioni da rivedere poco dopo essere state assunte. Insomma la consulenza di direzione può dare una valida mano a sviluppare l’efficienza delle cooperative, nella gestione dei processi. Che siano rivolti a fornire un servizio all’interno dell’organizzazione, come nel caso della gestione degli inserimenti lavorativi, ma anche nel caso di servizi rivolti all’esterno, in questo caso al mondo aziendale.

Tutto questo ci dice che la consulenza di direzione è un termine che è utile introdurre nel vocabolario della cooperazione sociale. E forse per attrezzarsi a rispondere alla crisi è utile farlo presto.

 

Sergio Bevilacqua

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Una strategia utile per la cooperazione sociale

Si è concluso da poche settimane un innovativo percorso formativo – consulenziale rivolto a direttori e coordinatori di una cooperativa sociale bergamasca di tipo B.
Innovativo per il tipo di richiesta che il cliente ci ha fatto: supportare uno stile più attento a quello che si muove fuori dalla cooperativa, consolidando lo sguardo verso l’esterno: l’ambiente e il mercato. Ci sembra nuovo perché solitamente il gruppo dirigente delle cooperative fatica a togliere il proprio sguardo dagli utenti e dal proprio prodotto e delega questa caratteristica al presidente o al direttore. Che deve quindi assumersi il compito di sensibilizzare la cooperativa ad “orientarsi al mercato”, compito complicato e oneroso. Ancor di più se portato avanti da solo. In questo caso la richiesta ci è parsa stimolante perché si voleva da subito coinvolgere direttori e responsabili di area.
Cos’ha mosso il presidente della cooperativa in questa richiesta? La crisi, i numeri che diventavano più difficili da gestire e l’intuizione che non si stavano utilizzando tutte le potenzialità produttive della cooperativa. Intuizione legata ad una pluralità di segnali, ad iniziare ad esempio dalla difficoltà di rispondere rapidamente alle richieste di preventivo che arrivavano dai clienti.
Si sarebbe potuto evitare di immobilizzare direttori e coordinatori per 5 giornate? Sì sicuramente, anche perché 6 persone ferme in formazione hanno voluto dire sottrarre alla gestione dell’organizzazione una trentina di giornate uomo. Ma la questione vera è se questo investimento ha generato risultati utili a dare una scossa profonda alla cooperativa. Sarebbe interessante sentire in prima persona il presidente della cooperativa per avere una valutazione di prima mano e ci impegniamo a farlo. Intanto possiamo segnalare quanto emerso in sede di valutazione conclusiva. E per valutazione non consideriamo il giro di tavolo finale dei partecipanti che in qualche modo vuoi per cortesia e magari anche per effettiva soddisfazione tendono ad essere magnanimi con il consulente. Pensiamo invece ad un incontro in cui, obbiettivi alla mano, si è provato a dare un peso a cosa ha acquisito il gruppo dirigente della cooperativa. L’elenco comprende un linguaggio condiviso: quando parliamo di strategia sappiamo a quante cose concrete facciamo riferimento. Una visione e una definizione della mission non fumosa e finalizzata unicamente al bilancio sociale (e che con grande difficoltà le persone ricordano) ma legata alle diverse attività della cooperativa, con un’articolazione precisa degli obiettivi, che aiuti i coordinatori a capire in quale direzione si debba andare e come fare per migliorare i risultati e valorizzare le potenzialità. Evitando così di rispondere al cliente che richiede un preventivo quando ormai è troppo tardi.
Come si è arrivati ad un risultato così puntuale? Innanzitutto è il caso di specificare che direttori e coordinatori non solo hanno compreso l’utilizzo di uno strumento operativo molto efficace, il piano marketing, ma si sono messi in gioco in prima persona nel realizzarlo.
Si è voluto infatti evitare un approccio teorico allo strumento. Perché non serve e non aiuta la cooperativa a “guardare all’esterno”. Quindi ad una parte formativa si è accompagnata una più attenta a seguire piccoli gruppi che dovevano definire un piano per i diversi settori produttivi della cooperativa. Insomma la chiave di volta è stata alternare il momento formativo ad uno consulenziale, il tutto in un ambiente di tipo laboratoriale che quindi utilizzasse dati, documenti e informazioni che i partecipanti utilizzavano nella loro attività quotidiana
Ci sarebbe ancora molto da dire ma per ora ci fermiamo qui e rimandiamo un approfondimento all’intervista che ci impegniamo a presentare prossimamente sul blog. Intanto tutte le cooperative che finiscono per rispondere ai propri clienti troppo tardi sono avvertite. Si può fare se si vuole, diversamente, è solo una questione di scelta!

Ettore

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Ma le cooperative sociali hanno una strategia di mercato?

Nel mondo delle cooperative sociali si respira un’enorme diffidenza verso tutto ciò che è vendita, figuriamoci verso il marketing che si occupa di strategie commerciali, della comunicazione e della gestione dell’immagine.
Si potrebbe quasi dire che parlare di marketing ad un cooperatore è quasi come sventolare un drappo rosso davanti agli occhi di un toro, una sorta di provocazione culturale. Eppure a Trento un gruppo composto da direttori, responsabili sociali, coordinatori di cooperative B ha deciso di partecipare ad un corso di formazione per approfondire temi che riguardavano macrostrategie, mappa strategica, segmentazione, posizionamento , differenziazione fino alla definizione del piano di azione.
Ma perché 7 persone hanno sottratto all’attività della propria cooperativa ben tre giornate per ragionare su questioni che di solito si pensa riguardino le imprese? Anche se poi succede che nel mondo aziendale si pensa che con questi temi abbiano a che fare soprattutto le grandi organizzazioni.
La scelta del consorzio ConSolida è stata di accettare la provocazione culturale investendo su un tema che si pensa riguarderà in modo significativo la cooperazione sociale nel prossimo futuro. E allora la referente dei servizi per l’inserimento lavorativo si è data da fare per convincere alcune cooperative a sperimentare questo tipo di iniziativa.
Non ha dovuto faticare molto perché curiosità e voglia di conoscere nuovi modi per estendere il proprio mercato hanno spinto figure di responsabilità delle B trentine a partecipare al corso.
Nell’impostazione del corso si è volutamente evitato un approccio teorico ma si è lavorato sui temi che riguardano il mercato delle B ed il territorio in cui operano. E’ emersa la possibilità per le cooperative di individuare le opportunità dei mercati attraverso un approccio professionale e non episodico.
Cosa potrebbe servire ancora? Un ragionamento ancora più circoscritto, legato allo sviluppo di un business che riguardi qualche cooperativa che intenda dotarsi di un metodo di lavoro finalizzato a individuare una strategia per valorizzare i propri servizi o la propria produzione. Che intenda fare un salto di qualità nella ricerca di nuovi clienti, programmando le politiche commerciali. Anche se poi il commerciale è uno solo che fa anche il presidente e magari gestisce anche i conti della cooperativa.
Il salto di qualità riguarda l’efficacia delle iniziative, il metodo che si intende acquisire basato sulla continuità, sulla consapevolezza della richiesta dei clienti e non sull’intuito e l’episodicità nella gestione delle relazioni con i propri clienti, magari indagando anche i clienti potenziali, quelli che potrebbero acquisire i nostri prodotti e servizi.
Insomma in Trentino se ad un cooperatore di una B si parla di marketing è possibile che ci si senta rispondere che non è ancora soddisfatto del proprio piano operativo e che la differenziazione dei prodotti richiede ancora uno sforzo in più.
Così in Trentino. E nel resto d’Italia?
Ettore

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Accorpamento delle province e riforma Fornero: un promemoria

Ci siamo, cominciano a delinearsi le linee guida del prossimo futuro per chi opera nelle province, nei servizi per l’impiego. E anche per chi ci lavora insieme, magari sul versante delle cooperative sociali  o dei servizi sociali. Insomma un numero significativo di persone devono rivedere il proprio modo di lavorare, di interagire con i colleghi, con chi fa le politiche e con chi gestisce la relazione con gli utenti.

Stiamo parlando di un cambiamento epocale per la radicalità delle questioni connesse. E dobbiamo fare attenzione a scorciatoie, automatismi, modalità adempitive sospinte da un approccio giuridico che sembra imporsi in tutte le decisioni anche quelle in cui sarebbe necessario un pensiero organizzativo.

Riforma delle province e riforma Fornero non possono essere viste unicamente dal punto di vista delle norme. Bisogna spaziare oltre con un approccio interdisciplinare, immaginando adesso e non quando sarà troppo tardi, le implicazioni che le due riforme comportano.

Per agevolare un’osservazione che eviti quanto già visto con il passaggio delle deleghe dal Ministero del Lavoro alle province delineo alcuni temi che si profilano all’orizzonte.

Efficienza – se ne parla tanto, l’abbinata esatta sarebbe efficienza ed efficacia per riprendere un tema presente da qualche anno nel mondo aziendale. La questione di fondo: è possibile aumentare numeri degli utenti presi in carico, inserimenti lavorativi, reti avviate nei territori, passare da sperimentazione di modelli a nuovi modi di operare? Si, è assolutamente possibile. Ma non basta auspicarlo o pensare di riuscirci tagliando il numero degli operatori. Forse è più utile creare le condizioni favorevoli a questa condizione. Come? Sensibilizzando gli operatori e rendendoli protagonisti di questo cambiamento epocale. Il coinvolgimento è fondamentale, soluzioni notarili già viste 13 anni fa servono a poco e creano un clima di indifferenza, demotivazione se non di larvata opposizione. Con buona pace dell’efficienza . . . . e anche dell’efficacia.

Integrazione – le attuali 107 province diminuiranno, drasticamente. Quindi si ridurrà il numero complessivo di dirigenti e strutture di governo. Ma nel frattempo aumenteranno altre variabili: territorio da governare, numero dei dipendenti, degli utenti, degli attori. Come si risolve la situazione? Vince il più forte, il migliore? Ci sono molte possibilità come già visto nelle riorganizzazioni dei grandi gruppi privati che prevalgano culture e modelli della provincia  più forte o magari di quella meglio messa con i conti. Dopodiché dobbiamo aspettarci che i “vinti” siano una palla al piede. E a questo punto come si gestiscono territori che raddoppiano, utenti che aumentano a dismisura, nuovi protocolli che vanno individuati? E’ il caso di porsi in anticipo il problema dell’integrazione delle culture. Ed è il caso che la politica pensi a com’è andato il trasferimento del personale dalle antiche Scica ministeriali alle strutture provinciali, alla difficile integrazione tra culture e modi di operare. Non lasciamo perdere le esperienze del passato, sarebbe un peccato farsi nuovamente carico di costi che sappiamo già ora quali saranno.

Partenariati – il welfare si riduce, ci sono meno soldi a disposizione. Peccato che i problemi aumentino e l’utenza dei centri per l’impiego anche. Forse è venuto il momento, a lungo rinviato, di dirsi chi fa cosa nel territorio. Ma per fare un bilancio realistico è necessario fare anche un altro passaggio. Il partenariato, la rete sono possibili quando si evita che ci sia un ente prevalga, che dia la linea agli altri, che presupponga di sapere già come si deve fare. A volte il pubblico confonde il peso della responsabilità della norma con il diritto di prelazione e la conoscenza del giusto modello di integrazione. La crisi del welfare cambia le carte in tavola e obbliga tutti i soggetti a rivedere antiche abitudini. Se non so dove collocare utenti a bassa occupabilità la cooperazione sociale diventa un interlocutore d’obbligo. Si può pensare che il nuovo partenariato passi attraverso uno scambio per cui io provincia ti chiedo di includere nelle tue cooperative persone da rendere più solide in termini di occupabilità e in cambio ti creo nuovi ambiti di lavoro? Magari convincendo il mio settore acquisti ad esternalizzare alla cooperazione parte delle attività come prevede la 381. Oppure convincendo le parti sociali ad utilizzare l’articolo 14 della legge Biagi o il 12 bis della 68? (vedi il workshop organizzato dalla Provincia di Vercelli).

Il cambiamento destabilizza e a volte spaventa, è inevitabile. La crisi sicuramente non aiuta. Ma entrambi, crisi e nuove riforme all’orizzonte, possono costituire elementi dinamici che aiutano chi opera nelle politiche del lavoro a interpretare in modo nuovo il proprio ruolo. E’ la sfida dei prossimi mesi che richiede inventiva e nuove idee. Buon lavoro a tutti!

Sergio

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