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untitledSi è concluso da poche settimane un innovativo percorso formativo – consulenziale rivolto a direttori e coordinatori di una cooperativa sociale bergamasca di tipo B.
Innovativo per il tipo di richiesta che il cliente ci ha fatto: supportare uno stile più attento a quello che si muove fuori dalla cooperativa, consolidando lo sguardo verso l’esterno: l’ambiente e il mercato. Ci sembra nuovo perché solitamente il gruppo dirigente delle cooperative fatica a togliere il proprio sguardo dagli utenti e dal proprio prodotto e delega questa caratteristica al presidente o al direttore. Che deve quindi assumersi il compito di sensibilizzare la cooperativa ad “orientarsi al mercato”, compito complicato e oneroso. Ancor di più se portato avanti da solo. In questo caso la richiesta ci è parsa stimolante perché si voleva da subito coinvolgere direttori e responsabili di area.
Cos’ha mosso il presidente della cooperativa in questa richiesta? La crisi, i numeri che diventavano più difficili da gestire e l’intuizione che non si stavano utilizzando tutte le potenzialità produttive della cooperativa. Intuizione legata ad una pluralità di segnali, ad iniziare ad esempio dalla difficoltà di rispondere rapidamente alle richieste di preventivo che arrivavano dai clienti.
Si sarebbe potuto evitare di immobilizzare direttori e coordinatori per 5 giornate? Sì sicuramente, anche perché 6 persone ferme in formazione hanno voluto dire sottrarre alla gestione dell’organizzazione una trentina di giornate uomo. Ma la questione vera è se questo investimento ha generato risultati utili a dare una scossa profonda alla cooperativa. Sarebbe interessante sentire in prima persona il presidente della cooperativa per avere una valutazione di prima mano e ci impegniamo a farlo. Intanto possiamo segnalare quanto emerso in sede di valutazione conclusiva. E per valutazione non consideriamo il giro di tavolo finale dei partecipanti che in qualche modo vuoi per cortesia e magari anche per effettiva soddisfazione tendono ad essere magnanimi con il consulente. Pensiamo invece ad un incontro in cui, obbiettivi alla mano, si è provato a dare un peso a cosa ha acquisito il gruppo dirigente della cooperativa. L’elenco comprende un linguaggio condiviso: quando parliamo di strategia sappiamo a quante cose concrete facciamo riferimento. Una visione e una definizione della mission non fumosa e finalizzata unicamente al bilancio sociale (e che con grande difficoltà le persone ricordano) ma legata alle diverse attività della cooperativa, con un’articolazione precisa degli obiettivi, che aiuti i coordinatori a capire in quale direzione si debba andare e come fare per migliorare i risultati e valorizzare le potenzialità. Evitando così di rispondere al cliente che richiede un preventivo quando ormai è troppo tardi.
Come si è arrivati ad un risultato così puntuale? Innanzitutto è il caso di specificare che direttori e coordinatori non solo hanno compreso l’utilizzo di uno strumento operativo molto efficace, il piano marketing, ma si sono messi in gioco in prima persona nel realizzarlo.
Si è voluto infatti evitare un approccio teorico allo strumento. Perché non serve e non aiuta la cooperativa a “guardare all’esterno”. Quindi ad una parte formativa si è accompagnata una più attenta a seguire piccoli gruppi che dovevano definire un piano per i diversi settori produttivi della cooperativa. Insomma la chiave di volta è stata alternare il momento formativo ad uno consulenziale, il tutto in un ambiente di tipo laboratoriale che quindi utilizzasse dati, documenti e informazioni che i partecipanti utilizzavano nella loro attività quotidiana
Ci sarebbe ancora molto da dire ma per ora ci fermiamo qui e rimandiamo un approfondimento all’intervista che ci impegniamo a presentare prossimamente sul blog. Intanto tutte le cooperative che finiscono per rispondere ai propri clienti troppo tardi sono avvertite. Si può fare se si vuole, diversamente, è solo una questione di scelta!

Ettore

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250px-Escher_WaterfallNel mondo delle cooperative sociali si respira un’enorme diffidenza verso tutto ciò che è vendita, figuriamoci verso il marketing che si occupa di strategie commerciali, della comunicazione e della gestione dell’immagine.
Si potrebbe quasi dire che parlare di marketing ad un cooperatore è quasi come sventolare un drappo rosso davanti agli occhi di un toro, una sorta di provocazione culturale. Eppure a Trento un gruppo composto da direttori, responsabili sociali, coordinatori di cooperative B ha deciso di partecipare ad un corso di formazione per approfondire temi che riguardavano macrostrategie, mappa strategica, segmentazione, posizionamento , differenziazione fino alla definizione del piano di azione.
Ma perché 7 persone hanno sottratto all’attività della propria cooperativa ben tre giornate per ragionare su questioni che di solito si pensa riguardino le imprese? Anche se poi succede che nel mondo aziendale si pensa che con questi temi abbiano a che fare soprattutto le grandi organizzazioni.
La scelta del consorzio ConSolida è stata di accettare la provocazione culturale investendo su un tema che si pensa riguarderà in modo significativo la cooperazione sociale nel prossimo futuro. E allora la referente dei servizi per l’inserimento lavorativo si è data da fare per convincere alcune cooperative a sperimentare questo tipo di iniziativa.
Non ha dovuto faticare molto perché curiosità e voglia di conoscere nuovi modi per estendere il proprio mercato hanno spinto figure di responsabilità delle B trentine a partecipare al corso.
Nell’impostazione del corso si è volutamente evitato un approccio teorico ma si è lavorato sui temi che riguardano il mercato delle B ed il territorio in cui operano. E’ emersa la possibilità per le cooperative di individuare le opportunità dei mercati attraverso un approccio professionale e non episodico.
Cosa potrebbe servire ancora? Un ragionamento ancora più circoscritto, legato allo sviluppo di un business che riguardi qualche cooperativa che intenda dotarsi di un metodo di lavoro finalizzato a individuare una strategia per valorizzare i propri servizi o la propria produzione. Che intenda fare un salto di qualità nella ricerca di nuovi clienti, programmando le politiche commerciali. Anche se poi il commerciale è uno solo che fa anche il presidente e magari gestisce anche i conti della cooperativa.
Il salto di qualità riguarda l’efficacia delle iniziative, il metodo che si intende acquisire basato sulla continuità, sulla consapevolezza della richiesta dei clienti e non sull’intuito e l’episodicità nella gestione delle relazioni con i propri clienti, magari indagando anche i clienti potenziali, quelli che potrebbero acquisire i nostri prodotti e servizi.
Insomma in Trentino se ad un cooperatore di una B si parla di marketing è possibile che ci si senta rispondere che non è ancora soddisfatto del proprio piano operativo e che la differenziazione dei prodotti richiede ancora uno sforzo in più.
Così in Trentino. E nel resto d’Italia?
Ettore

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