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post 15 09Con questo intervento di Luciano Schiavone, direttore del Settore Welfare, Terzo Settore e Sostegno disabilità e Fragilità della Provincia di Milano (*), affrontiamo il tema delle aree metropolitane.

 

Il prossimo 28 settembre sono previste le votazioni per eleggere il primo consiglio della Città Metropolitana di Milano, così come previsto dalla Legge Delrio che riforma le Province ed istituisce, appunto, le città metropolitane.

Nel frattempo, la conferenza Stato/regioni non ha ancora definito nulla circa le competenze da centralizzare e quelle che dovranno essere ripartite sulle regioni/comuni. Lo scetticismo di molti è evidente, tanto quanto lo smarrimento di coloro che ritengono, a torto o a ragione, tale cambiamento come un’occasione per riformare il sistema delle governance territoriali.

Dal mio punto di vista, ci sarebbe molto da sottolineare sull’impianto e le finalità della riforma Delrio. Tuttavia è utile, esercitare il proprio pensiero almeno sulle questioni più concrete. Per esempio, quale ruolo devono avere le città metropolitane sulle politiche sociali. Come sappiamo, la legge Delrio non fornisce nessuna definizione di politica sociale, ma quanto meno inserisce tale dimensione in un contesto più ampio, associando la dimensione del “sociale” ad una situazione in evoluzione e in partecipazione con la dimensione economica: appunto, lo sviluppo economico e sociale.

Vorrei pensare in modo positivo e mi piace immaginare una maggiore integrazione tra il mondo dell’impresa e delle strutture economiche di riferimento con il mondo del sociale. Come dire: portare un po’ di impresa nel sociale e portare anche un po’ di sociale nell’impresa. E’ necessario spostare, dunque, l’ottica attraverso la quale affrontare Il tema di cosa dovrà fare la città metropolitana sulle funzioni del welfare. Ci siamo abituati a ragionare sempre in termini di attività, le quali, poi, devono comunque corrispondere a servizi. Dovremo cercare di ragionare, invece, più per macro funzioni e per ruoli da assumere piuttosto che parlare di quali e quante attività passeranno nelle competenze del futuro ente.

E’ necessario pensare con un approccio organizzativo diverso che privilegi il ruolo di un soggetto in grado di porsi in dialogo continuo tra alcuni enti da una parte (la Regione, associazioni di stakeholders, enti finanziatori, ministeri, etc) ed altri enti dall’altra (i comuni e le loro articolazioni, vedi i piani di zona, le imprese, il mondo del volontariato e dell’associazionismo, le famiglie, etc.).

Tale dialogo dovrebbe essere finalizzato a:

  • intercettare bisogni territoriali che fanno fatica ad emergere e a trovare spazi di risposta esaurienti, portandoli all’attenzione di coloro che possono intervenire nel processo decisionale delle politiche
  • generare un’attività di fundrising per dirottare sul territorio le risorse individuate al fine di sperimentare nuovi modelli e consolidare quelli più efficaci
  • generare e monitorare reti professionali permettendo la partecipazione di soggetti locali difficilmente inseribili in contesti così ampi

Tutto questo è traducibile in un modello organizzativo che prevede per il nuovo soggetto metropolitano di essere soggetto proponente di progetti e azioni per la valutazione e lo sviluppo dei sistemi di welfare, da realizzare in rete con gli enti locali e con altri stakeholders pubblici e privati presenti nel territorio metropolitano, nazionale ed internazionale, finanziati da Comunità Europea, Stato e Regione (attività di fundraising)

Essere soggetto di coordinamento per servizi di welfare in area vasta, al fine di elaborare criteri omogenei di erogazione delle prestazioni, monitoraggio e valutazione degli impatti sulle organizzazioni e sulle comunità di utenti (vedi sportelli unici di accesso, interventi per gli studenti con disabilità, promozione del terzo settore, politiche abitative, etc.). Essere soggetto erogatore di servizi di secondo livello da condividere e destinare agli enti locali e ad altri stakeholders del territorio metropolitano, in riferimento al sistema di welfare con particolare attenzione a:

  • azioni di monitoraggio e valutazione dei fenomeni sociali più rilevanti al fine di condividere con gli enti locali di riferimento ed altri stakeholkders, informazioni e dati a supporto delle scelte territoriali (osservatorio sulle politiche sociali)
  • azioni di formazione e aggiornamento del personale sociale e sociosanitario in carico alle strutture pubbliche e private operanti nel territorio metropolitano (prevedendo aperture anche per altre regioni)
  • centrale di acquisto per gli enti locali dell’area metropolitana in materia di servizi di welfare (su esplicita richiesta da parte degli enti locali e relativa copertura finanziaria)
  • centrale informativa e di orientamento per servizi erogati su base locale con possibilità di attivazione e messa in contatto con i referenti locali (sul modello dei punti unici di accesso)
  • generare altri servizi di secondo livello per gli enti locali del territorio e per altri stakeholders finalizzati al miglioramento dei servizi all’utenza.

 

La previsione verso la Città Metropolitana dovrebbe suggerire una conformazione organizzativa diversa dall’attuale. Laddove oggi vengono privilegiate le sottoaree dedicate alle singole materie gestite, nella nuova struttura si dovrebbe privilegiare il criterio della trasversalità, individuando funzioni e processi da aggregare sulla base di tre macro attività: programmazione, gestione e controllo a prescindere dalle singole tematiche ed essendo consapevoli che queste potranno variare nel tempo a seconda dell’emerge di nuove istanze su soggetti portatori di altrettanto nuovi bisogni.

 

Luciano Schiavone

 

* Luciano Schiavone, sociologo. Per diversi anni ha diretto i CFP della Provincia di Milano, il progetto agenzia del lavoro/formazione (attuale AFOL Milano) e il settore formazione professionale, lavorando sulle tematiche della formazione in obbligo scolastico, continua e apprendistato. In precedenza è stato direttore del personale, nonché consulente per le dinamiche organizzative e per la formazione aziendale.

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Alla vigilia di una nuova edizione de “l’aula più stretta del mondo”, voglio condividere alcune riflessioni che riguardano il sottinteso valoriale della formazione da noi proposta.

Parlandone con i direttori del personale (vedi articolo AIDP) mi è capitato di soffermarmi sulla questione cruciale della “distanza”: l’esperienza che offriamo allontana i partecipanti dal loro contesto abituale ma li conduce in un luogo (il carcere) dove alcune tematiche – veri e propri contrafforti dell’esperienza quotidiana, e soprattutto della fatica quotidiana – sono viste molto da vicino, quasi sotto una lente di ingrandimento.

Questo gioco vicino-lontano pare sia uno degli elementi di significatività dell’esperienza formativa .Sembra quindi apparire un “bisogno formativo” nelle aziende che potremmo chiamare realistico, in quanto chiede di riflettere significativamente sui propri problemi organizzativi, pur affrontandoli attraverso una metafora.

 E quali di questi problemi urgono maggiormente? A giudicare dalle reazioni dei manager intervistati dopo l’esperienza, uno dei bisogni di fondo è dare un senso alla propria esperienza lavorativa, ovvero trovare una motivazione per i propri collaboratori che non sia il mero riconoscimento economico.

Appare a tutti i partecipanti “meraviglioso” (nel senso di degno di meraviglia) il fatto che pur lavorando in un ambiente difficile e povero, privo di leve tradizionali come gli incentivi economici, gli Ispettori della Casa di Reclusione “facciano bene quello che devono fare”.

Del resto anche intervistando gli Ispettori (vedi articolo Le Due Città) si ha conferma di come il gioco fra responsabilità individuale e vincolo organizzativo sia da loro stessi colto come un importante aspetto motivazionale in quanto fa emergere capacità personali, costituisce una modalità di apprendimento e di crescita, soprattutto dà soddisfazione perché fa funzionare le cose: “Spesso si dice che il carcere abbruttisce: tante sofferenze, tante difficoltà. Però anche tante persone che si mettono in gioco. Io ho guadagnato lavorando qui”  afferma uno degli Ispettori intervistati.

Si può concludere quindi che ad affascinare i manager e contemporaneamente a permettere agli operatori del carcere di reggere lo stress, sia proprio questo altro “gioco” che trasforma un ambiente molto rigido e molto difficile in sfida. Diventa di massimo interesse un ambiente organizzativo in cui, non avendo altre risorse e dovendo stare in vincoli organizzativi rigidi, la leva innovativa è stata individuata nella valutazione positiva delle capacità personali come motivazione all’assunzione di responsabilità e alla flessibilità; mutuando le parole del Direttore della Casa di Reclusione di Opera, Dott. Siciliano: “Cosa può insegnare alle aziende il Carcere? noi siamo un ottimo esempio di come si possa “fare” anche con poche risorse”.

Maurizio

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Flaviano Zandonai ha commentato sul blog del Corriere della Sera un post di Ivana Pais sui “social trend” che stanno cambiando lavoro e organizzazioni http://faiunsalto.wordpress.com/2011/12/28/social-trend-e-buoni-propositi-per-il-2012/#comment-5
Zandonai propone di parlarne con un occhio all’impresa sociale, sistema che gli sta a cuore perchè al suo interno svolge da tempo una funzione di stimolo culturale. Ne approfitto e butto sul tappeto alcune proposte per il nuovo anno.
La prima: considerare l’impresa sociale come un’organizzazione fatta di processi e ruoli e quindi dare valore a questi aspetti. Nominare, descrivere i ruoli, rivedere l’organizzazione è un lavoro che è utile per la salute dell’impresa sociale. Investire tempo ed energie in questo lavoro di “manutenzione” serve e soprattutto da frutti.
La seconda: ampliare gli orizzonti e quindi costruire relazioni consistenti, durature e differenziate anche con il profit. Per farlo servono ruoli nuovi (figure di vendita) e linguaggi diversi (una comunicazione rivolta al profit), competenze esterne al sistema (consulenti che parlino il “linguaggio aziendale”).
La terza: dare valore al lavoro femminile considerando i tempi della conciliazione non come una iattura ma come una differenza da utilizzare per la propria organizzazione e aumntarne la flessibilità. Lo si fa con gli inseriti ma non con le operatrici o con le dirigenti di cooperative, consorzi e organismi datoriali.
La quarta: favorire il cambiamento della dirigenza. Cosa difficile perchè “non si sa quali alternative fornire”. Ma in pochi pensano a supporti professionali. Lo fanno le aziende innovative, non lo fa l’impresa sociale, lasciando il dirigente solo in questa delicata situazione. Eppure il terzo settore si occupa di politiche attive del lavoro, conosce bene le questioni in ballo quando si parla di nuovo progetto professionale di riposizionare un profilo nel merato del lavoro.
La quinta: valutare il lavoro delle persone. Perchè c’è chi si prodiga, chi si da da fare ma anche chi è disorientato e chi è stanco. Le prestazioni non possono essere considerate tutte sullo stesso piano perchè così non si valorizza il lavoro delle persone. E poi è clamoroso che si valutino gli inserimenti lavorativi ma non i lavoratori ordinari (e i dirigenti).La sesta: valorizzare l’aspetto economico. Sia per quanto riguarda gli stipendi di dirigenti ed operatori. Sia per quanto riguarda il costo dei servizi. La qualità costa, la personalizzazione dei servizi anche. E’ venuto il momento di farla pagare e l’esperienza di Welfare Italia dimostra che è possibile.
Sei buoni propositi che potrebbero dare una mano al terzo settore soprattutto in un periodo come questo che costringe terzo settore, pubblica amministreazione e privato a ripensarsi. Fra difficoltà, crisi, novità, come quelle di cui parlano Ivana Pais e Flaviano Zandonai.
Buon anno all’impresa sociale e anche a tutti noi.

Sergio

 

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