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Posts Tagged ‘Sviluppo organizzativo’

Transitività-LaSferaIl post descrive il percorso che tra maggio e luglio di quest’anno ha portato la cooperativa sociale La Sfera alla definizione del proprio modello di transitività. Gli autori sono Bruna Penasa, Presidente della cooperativa con delega alla direzione, e Sergio Bevilacqua che ha gestito il laboratorio che ha accompagnato il percorso.

La transitività è una chimera? Se ne parla tanto e in effetti la transitività dovrebbe costituire una soluzione interessante per le cooperative sociali di tipo B perché dovrebbe prevedere il passaggio di persone in situazioni di svantaggio dal contesto protetto garantito dalla cooperativa stessa al mercato del lavoro ordinario. Un passaggio impegnativo per la cooperativa che prende in carico la persona. Un passaggio che implica la valutazione del rapporto con la dimensione del lavoro: la capacità di tenuta rispetto ad orari, relazioni, al compito di lavoro assegnato. E poi la formazione di competenze specialistiche, ma anche di quelle trasversali. Il lavoro sulla consapevolezza dei vincoli con cui la persona deve fare i conti. E infine il supporto alla ricerca di un nuovo lavoro e la gestione del passaggio dalla cooperativa all’azienda.

Tutto questo è la transitività. Azioni articolate e connesse fra loro che implicano un’organizzazione capace di gestire vari servizi: valutazione, formazione, orientamento, supporto alla ricerca del lavoro. Ma anche relazione con i servizi invianti e con i centri per l’impiego. E poi, questione che implica una riflessione estremamente articolata, la relazione con l’azienda che si dichiara interessata ad assumere la persona impegnata in un percorso di transitività.

La transitività richiede quindi che la cooperativa si organizzi in modo da gestire sia i processi al proprio interno, pensiamo a cosa vuol dire valutare il livello di occupabilità delle persone in carico, sia verso l’esterno. E queste scelte organizzative riguardano vari ruoli: chi gestisce i rapporti con i tutor della cooperativa, chi gestisce i rapporti con i servizi e chi li gestice con le aziende. Tutte scelte che la cooperativa deve fare e che incidono sulle modalità organizzative e le procedure.

Se poi la cooperativa decide che queste scelte devono essere il risultato di un confronto fra le diverse funzioni coinvolte si può facilemente comprendere cosa si intende per definizione condivisa di un modello sulla transitività.

Così è stato per la cooperativa La Sfera di Trento che ha deciso di avviare un percorso laboratoriale per definire un proprio approccio strategico sulla transitività. Il laboratorio, articolato in 7 incontri, ha visto il coinvolgimento di diverse funzioni presenti in cooperativa: il marketing che conosce orientamenti e fabbisogni delle aziende, la funzione sociale che sa la complessità del processo di coinvolgimento delle persone in un programma di transitività, la funzione risorse umane che conosce i processi di analisi delle competenze e di apprendimento, la direzione che ha chiari gli obiettivi strategici ed economici della cooperativa.

Il laboratorio ha costituito un’occasione di confronto fra le diverse funzioni che si sono trovate a rappresentare il tema della transitività declinandolo con il linguaggio e le priorità caratteristiche della propria funzione.

Direzione e funzione marketing privilegiano inevitabilmente l’attenzione alle richieste che provengono dalle aziende, alle opportunità di mercato, ai servizi offerti dalla concorrenza e alle condizioni di contesto e di opportunità anche nel confronto con le politiche del sistema cooperativo e del policy maker locale: l’Agenzia del Lavoro.

Le funzioni sociale e risorse umane osservano le persone che si candidano alla cooperativa per la ricerca di un lavoro, la motivazione individuale ad un progetto con queste caratteristiche, gli strumenti a disposizione per favorire la transitività, la formazione di profili occupabili ed in grado di esprimere tenuta nei confronti del compito di lavoro in un ambito non protetto come quello aziendale.

La definizione di un modello condiviso implica il confronto tra questi aspetti, quindi tra punti di osservazione, approcci diversi. Implica la costruzione innanzitutto di un linguaggio condiviso che consenta di intendersi quando si parla di miglioramento dell’occupabilità delle persone in carico, di profili utili per l’azienda, di indicazioni necessarie per costruire questi profili.

E’ necessario definire chi ci pensa, con che modalità. Per esempio è importante definire a quali aziende proporre il servizio di transitività: tutte le aziende o solo quelle che cercano “profili prossimi” a quelli tipici della cooperativa? E poi è utile cercare le aziende fra quelle conosciute, con cui è già presente una relazione commerciale oppure anche altre, magari facendosi supportare da chi, come i consulenti del lavoro, potrebbe essere interessato ad ampliare la propria gamma di servizi/a caratterizzare la propria offerta in modo nuovo.

Definire una strategia ed articolare un modello sulla transitività implica riuscire a dare una risposta a questi quesiti, individuando un senso, un significato in grado di motivare chi rappresenta le diverse funzioni intorno al tavolo del laboratorio.

Un modello è condiviso se le diverse funzioni riescono a riconoscersi perchè riescono a vedere l’efficacia delle modalità operative, a identificarsi nella richiesta che viene fatta ai diversi ruoli coinvolti.

Il laboratorio si è occupato di questo: stabilire un ambito di confronto e socializzazione dei diversi punti di vista. Dando enfasi alle esperienze pregresse che costituivano punti di riferimento. Dando la possibilità di valutare perché alcune scelte passate non avevano funzionato. Fornendo il luogo dove individuare modalità operative funzionali alla presa in carico della persone svantaggiata o disabile.

E poi il laboratorio ha affrontato il tema della motivazione delle aziende verso la transitività. Perché un’azienda dovrebbe essere interessata, quali motivazioni utilizzare, quali messaggi dare ad aziende e consulenti del lavoro?

Le risposte sono emerse in un lungo paziente lavoro di ricerca, basato sul confronto, sulla possibilità di esplicitare cosa ha funzionato e cosa no in passato. Quali priorità e vincoli ha ogni funzione nella propria azione all’interno della cooperativa.

Evidentemente il percorso che ha portato la cooperativa La Sfera alla proposta di un modello che poi il CdA ha successivamente analizzato e approvato, è stato possibile grazie ad alcune condizioni. Una forte richiesta da parte della direzione determinata nel raggiungimento dell’obiettivo, la disponibilità da parte delle persone presenti a confrontarsi con punti di vista e riferimenti concettuali diversi da quelli abitualmente utilizzati nella propria attività professionale, nel proprio mestiere. La disponibilità di tempo a disposizione per approfondire i tanti risvolti legati alla definizione di un modello: i valori alla base della scelta di definire un modello sulla transitività, i ruoli coinvolti, le procedure. La disponibilità a farsi carico delle modifiche al proprio operare.

Se ne conclude che il processo di definizione del modello di transitività equivale ad un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo. Non è quindi solo una definizione di un programma, di una serie di azioni circoscritte. Al contrario la definizione del modello di transitività sollecita in modo significativo i ruoli coinvolti e come abbiamo visto sono tanti, richiede una grande disponibilità a farsi carico di tanti microcambiamenti che hanno un elevato impatto su abitudini, pratiche, procedure. E il laboratorio è stato l’occasione per elaborare un documento, un vero e proprio manifesto, con i principi alla base della transitività presso La Sfera. Inoltre è stato importante individuare i fabbisogni dei vari ruoli per presidiare il modello e le modalità operative.

Il consistente lavoro elaborativo portato avanti dal gruppo ha consentito di dire che pur in presenza di un mercato del lavoro stravolto dalla crisi, la transitività non è per niente una chimera. E’ possibile definire un modello che abbia un respiro strategico ed è possibile farlo in modo condiviso, quindi con una modalità coerente con lo spirito della cooperazione sociale.

Bruna Penasa e Sergio Bevilacqua

Al percorso hanno partecipato Bruna Penasa (Presidente con delega alla direzione), Giulia Guidi (Responsabile sociale), Milena Casagranda (Responsabile formazione, selezione e sviluppo organizzativo), Nicola Sartori (Responsabile marketing e sviluppo), Elisa Pozza (Marketing e sviluppo).

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Sacro profanoCi siamo spesso posti un quesito: ma chi opera per produrre un valore sociale e non lesina energie per la messa a punto e lo sviluppo dei progetti, può tralasciare di preoccuparsi della redditività delle proprie iniziative? Può trascurare di ottimizzare l’utilizzo delle proprie risorse e di capire dove è meglio investire e come, tralasciando progetti appaganti sotto il profilo ideale, ma negativi da un punto di vista economico?
Quando abbiamo conosciuto lo staff della cooperativa Liberi Sogni abbiamo realizzato che la stessa domanda se la stavano ponendo anche loro.

La cooperativa ha compiuto in questi anni un percorso di sviluppo significativo, tuttavia da qualche tempo ha cominciato ad interrogarsi sulle scelte effettuate rendendosi conto che  certi strumenti non riguardano solamente il mondo del profit, ma a volte occorre entrare nella logica di integrare il “sacro” con il “profano”, pur senza snaturare la propria identità. Occorre inoltre capire se, una volta maturati in questa consapevolezza, non possa essere utile ricorrere ad un supporto consulenziale per intraprendere un percorso di analisi che difficilmente potrebbe essere condotto solamente con le proprie risorse.
Ecco come è nata la collaborazione tra SLO e Liberi Sogni; ve la raccontiamo attraverso la testimonianza di Matteo Rossi, Presidente della cooperativa, con la speranza di fornire, a chi avrà la pazienza di leggerla, utili spunti e stimoli per la propria attività.

 

“Liberi Sogni è una cooperativa sociale di tipo A che dal 2006 opera nei territori della Brianza e delle Province di Lecco e Bergamo e, rivolgendosi in particolare a bambini e ragazzi, promuove progetti socio educativi, culturali e di educazione ambientale nella Valle San Martino.

In questi 10 anni e più di attività la Cooperativa ha sviluppato un trend di crescita notevole del suo fatturato, nonostante una crisi congiunturale e settoriale che non accenna a fermarsi. Questo è stato possibile grazie alla diversificazione e specializzazione della propria offerta e alla crescente differenziazione delle fonti di entrata.

Tale crescita ha tuttavia aumentato la complessità delle attività e dei progetti gestiti con ripercussioni importanti sull’organizzazione, che si è trovata a dover sostenere un notevole aumento del carico di lavoro; tale aumento ha inoltre portato a una difficoltà crescente a sviluppare e mantenere un solido sistema di controllo di gestione che consentisse di dare visibilità alla redditività dei singoli progetti.

La consapevolezza della situazione che si è venuta a creare ha portato i soci a ritenere opportuno l’affiancamento di un consulente che ci aiutasse a rivedere l’organizzazione del lavoro e i processi di gestione e controllo interni allo scopo di acquisire consapevolezza sui livelli di valore raggiunti e di perseguire la sostenibilità economica della Cooperativa nel tempo.

Abbiamo così deciso di iniziare un percorso di accompagnamento con un consulente di SLO, Lucio Valdata, che ha previsto come prima cosa un’analisi approfondita dei bisogni della cooperativa e del contesto in cui opera; una volta chiariti gli ambiti dell’intervento e messi a punto gli obiettivi, Lucio ci ha proposto una metodologia di lavoro che è stata condivisa con lo staff.

Ci siamo dunque inoltrati nel faticoso processo di analisi delle attività svolto passo per passo dai diversi coordinatori con la supervisione del consulente: la finalità è stata di identificare il profilo economico delle singole iniziative che caratterizzano i progetti, approccio che ha permesso di evidenziare le aree deboli, ma anche le potenzialità non ancora pienamente sfruttate.

E’ così stato possibile delineare prime ipotesi di interventi strategici la cui messa in opera potesse limitare tali debolezze e rafforzare ulteriormente le aree profittevoli, contribuendo a una migliore sostenibilità economica della cooperativa.

Non è stato un percorso facile, perché abbiamo dovuto rimettere insieme pezzo per pezzo tutte le nostre attività e risorse, senza perdere di vista il quadro d’insieme della cooperativa.

Alla fine, grazie al lavoro dei coordinatori e dello staff e alla costante supervisione e supporto di Lucio, il risultato è stato un modello di controllo di gestione integrato nel nostro contesto organizzativo e funzionale al monitoraggio delle nostre attività.

Il quadro di analisi che abbiamo ricostruito ci permette infatti una maggiore consapevolezza dell’andamento delle iniziative rispetto agli obiettivi prefissati e rende possibile un’attività previsionale di quante siano le risorse messe in gioco nei singoli progetti e di quale sia l’impatto di ciascuno di questi nell’economia generale della Cooperativa.

Confidiamo che lo strumento realizzato assieme ad SLO sia inoltre un valido supporto per incrementare la nostra efficienza organizzativa ed indirizzare le nostre strategie; al termine del percorso ne abbiamo pertanto sottolineato l’importanza all’interno del gruppo di lavoro della Cooperativa responsabilizzando ciascun coordinatore ad utilizzarlo come leva per una gestione più responsabile dei progetti affidati.

Siamo consapevoli che la strada da percorrere è ancora lunga, ma siamo anche fiduciosi che ci siano ora le condizioni per cogliere la sfida dello sviluppo e della sostenibilità, tema a cui le cooperative sociali sono costantemente chiamate a rispondere”.

 

Lucio Valdata
Consulente SLO
www.slosrl.it


Matteo Rossi
Presidente Liberi Sogni
www.liberisogni.org

 

 

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Immagine 2Il termine formazione manageriale ha una storia illustre. Risale agli anni 50 ed è stata importata dai grandi gruppi industriali grazie ad Adriano Olivetti ed Enrico Matte, industriali che hanno modernizzato il modo di gestire le organizzazioni.

Per lungo tempo la formazione è stata ben distinta dall’addestramento, ritenuto una forma di apprendimento più semplice. La prima rivolta a figure di responsabilità, il secondo a figure tecnico specialistiche o operaie. La distinzione è venuta progressivamente meno. I corsi sulla sicurezza rientrano nella formazione, alla pari con i corsi gestire il personale o le tecniche di vendita.

E la cooperazione sociale come si rapporta alla formazione? Tutti i cooperatori diranno che la formazione serve. Per migliorare, crescere, innovare. E fin qui tutti in Italia ormai la pensano così.

Però molto spesso è temuta, soprattutto quando tocca temi nevralgici: il cambiamento organizzativo, la formazione di nuovi ruoli con funzioni di responsabilità, la definizione o il consolidamento di scelte strategiche. In questi casi spesso si ritiene utile affiancare il consulente che entra in aula per evitare che emergano orientamenti non coerenti con gli indirizzi della cooperativa. Ma così si perde una bella occasione. Se un presidente o un direttore entrano in aula la possibilità di espressione dei dubbi, delle criticità viene sicuramente meno. Si perdono potenzialità, lo strumento formativo non è stato utilizzato al meglio.

Perché la formazione non è un megafono che amplifica la linea dell’azienda. Se voglio convincere un adulto devo saper argomentare, entrare nel merito dei casi concreti, far parlare il gruppo e renderlo protagonista, alimentare il confronto fra i partecipanti. Allora sì che potrò modificare luoghi comuni, convinzioni incartapecorite, comportamenti non adeguati alle esigenze organizzative. Ma tutto questo non centra niente con il presidio dell’aula su temi critici.

C’è poi un’altra questione. Nella cooperazione sociale la formazione manageriale cioè quella rivolta alle funzioni di responsabilità è relativamente incoraggiata. Perché non è vista come una leva strategica per sviluppare l’organizzazione. Tanto più in una situazione di crisi e di incertezza. Il corso si fa se ci sono i finanziamenti. Se no si aspetta l’occasione buona. I più intraprendenti danno vita ad una funzione progettazione che recupera finanziamenti da regioni, province, fondazioni bancarie. Ma anche se il fatturato supera il milione di euro è difficile che si concepisca di impiegarne alcune migliaia per formare competenze tra i responsabili di qualche funzione.

Infine la questione dei paesi tuoi: penso al famoso detto: moglie e buoi . . . La cooperazione sociale preferisce sicuramente i docenti che provengono dal proprio sistema. Diffida dei consulenti che provengono dall’esterno. Senza pensare che l’esperienza sviluppata in sistemi diversi aiuta a render più articolati i parametri con cui si analizzano i temi della gestione delle organizzazioni. Aver fatto i conti con realtà lontane aiuta a fare paragoni. Non comporta, come si teme spesso, che allora il consulente importerà ricette e soluzioni da proporre, anzi imporre alla cooperativa.

Per questi motivi può essere utile una proposta che aiuti a fare i conti con temi di cultura manageriale. Che circoscriva i temi e favorisca il confronto grazie all’analisi di casi e al dialogo con i referenti di altre cooperative.

Pensiamo infatti che lo sviluppo di un’organizzazione, che operi nel no profit, nel mondo privato o in quello pubblico, passa anche nella crescita delle competenze professionali e manageriali. E questo, riteniamo, è il contributo che da consulenti di management ci sentiamo di offrire.

 

Sergio Bevilacqua

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Che cosa vuol dire essere bravi leader oggi? Quali potrebbero essere le caratteristiche utili ad un leader di successo?

Ecco alcune idee interessanti per gli (aspiranti) leader del nuovo millennio:

Essere una fonte di informazione: una delle caratteristiche del leader è il suo coraggio nell’esprimere apertamente un’opinione e magari essere dalla parte del torto. Apprezziamo i leader non perché sono più brillanti o hanno più ragione, ma semplicemente perché dicono quello che pensano e provano a rispondere. Questo implica che il leader debba avere una opinione, e soprattutto prendersi il rischio di averla … saranno i tuoi pari a decidere se la tua opinione è giusta o sbagliata.

Contare sul valore delle idee più che sulla propria posizione. Le tue idee avranno successo sulla base del loro valore e non del tuo livello gerarchico, titolo di studio o posizione. L’onestà intellettuale e la qualità delle idee sono più importanti di chi le esprime.

Essere un buon seguace. Per essere un buon leader, devi anche essere bravo a confrontarti, seguire ed imparare, più dai tuoi pari che dai superiori. Fare continuamente ‘benchmarking’, non dare per scontate le tue idee e le tue soluzioni, ricercare ed apprezzare idee e soluzioni di altri intorno a te sono una buona ricetta per continuare a crescere, anche come leader.

Essere un bravo venditore interno. Con la scomparsa della gerarchia, non è possibile imporre le proprie idee. Un buon leader è un bravo “venditore”: deve saper vendere la sua visione, far condividere gli obiettivi comuni, stabilire legami e connessioni significativi. Vendere è l’unico modo per andare avanti quando non ci sono certezze di un futuro sicuro.

Essere autentico nelle situazioni in cui l’autenticità è più difficile. Il leader del nuovo millennio dovrà essere abile a mostrare la vera parte di sé, la sua essenza. Significa prima di tutto essere consapevoli delle proprie caratteristiche, dei propri punti di forza e di debolezza, e sapersi confrontare in modo aperto e credibile con l’esterno.

Grazie a Penelope Trunk per il suo post!

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