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Posts Tagged ‘Temporary Management’

Welfare oggi immagineSul periodico Welfare Oggirivolto a chi è, a vario titolo, impegnato nel welfare, viene trattato un argomento di interesse per SLO: il Temporary Mangement applicato al terzo settore e alle PMI. Argomento ripreso anche in un post pubblicato recentemente su questo blog.
Dall’articolo emergono vari punti di vista che convergono però su una considerazione generale: le piccola imprese, così come il terzo settore e in particolare le cooperative sociali, possono trarre grande beneficio da tale strumento, a patto che venga declinato nel modo giusto; nei diversi contributi di questa pubblicazione troviamo molti spunti a tal proposito.

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temporary management

Nell’ era della flessibilità il lavoro in affitto è una modalità di gestione del lavoro che non riguarda solo impiegati e operai, ma si estende anche a direttori generali e di funzione. Per esempio nelle aree acquisti, logistica, commerciale, amministrazione e direzione di stabilimento. Dopo le esperienze statunitensi, inglesi e olandesi, anche in Italia si va diffondendo la formula del temporary management (T.M.). Si tratta di “dirigenti a progetto” messi a disposizione da società specializzate in questo genere di servizi. Questi professionisti entrano nelle imprese con l’obiettivo di alzare il livello di competitività, gestire importanti cambiamenti o coprire un temporaneo vuoto manageriale. Le modalità utilizzate prevedono contratti la cui durata varia fra i 6 mesi e i 3 anni.

Non esiste una definizione unica di tale formula; tra le tante si può affermare che il T.M. consista nell’affidamento della gestione di un’impresa o di una sua parte a manager altamente qualificati e motivati, al fine di garantire continuità all’organizzazione accrescendone le competenze manageriali esistenti e risolvendone al contempo alcuni momenti critici, sia negativi (tagli, riassestamento economico e finanziario) che positivi (crescita, sviluppo di nuovi business). Il concetto di gestione dell’impresa implica che al manager vengano fornite tutte le opportune leve come poteri e deleghe.

Il modo più corretto con cui interpretare il T.M., probabilmente, è quello di vederlo come una terza via tra la consulenza e la dirigenza tradizionale, attraverso la quale la cooperativa può approvvigionarsi di risorse finalizzate a migliorare sia la propria performance che il livello delle proprie capacità di gestione.

Il Temporary Manager, a differenza del consulente che consiglia e fornisce un metodo di lavoro gestito poi dalle funzioni dirigenziali interne, si impegna in prima persona attraverso la gestione diretta a perseguire gli obiettivi in un tempo concordato al momento dell’avvio della collaborazione.

Per garantire il successo di tale formula è anche essenziale che si verifichino due condizioni:
– il Temporary Manager deve essere introdotto dal vertice all’interno dell’organizzazione nel modo più adeguato evitando “crisi di rigetto” da parte delle persone che operano nell’organizzazione. Il più delle volte il problema si risolve coinvolgendo le persone che collaboreranno con la funzione del Temporary Manager chiarendo contenuti e confini temporali di questo ruolo. La collaborazione diventa quindi una convenienza per il personale interno perché la risoluzione dei problemi renderà poi “superflua” la presenza del Temporary Manager
– è necessario che il Temporary Manager garantisca una continuità al suo intervento individuando quanto prima le risorse interne che dovranno poi proseguire il suo operato.

Le maggiori criticità riguardano comunque solitamente gli aspetti relazionali e la comprensione del ruolo effettivamente ricoperto dal Temporary Manager

E’ interessante interrogarsi sulla formula del T.M. all’interno delle cooperative sociali, che oggi ricoprono in Italia, sia in ambito economico che sociale, un ruolo particolarmente significativo.
Le imprese cooperative, pur differenziandosi dalle imprese di capitale per il peculiare sistema di governance, segnalano sempre più spesso un crescente fabbisogno di professionalità manageriale, per poter meglio organizzare le proprie attività, migliorare il proprio livello di efficienza e conseguentemente la loro redditività. Spesso si tratta di realtà che, pur occupandosi di bisogni reali, faticano ad auto-sostenersi. Tale fenomeno è divenuto particolarmente critico con la riduzione delle risorse destinate al welfare.

E’ quindi necessario che l’aumento di competitività in questo scenario di crisi non possa che realizzarsi attraverso un incremento significativo delle capacità e competenze manageriali.
Il potenziale di miglioramento delle imprese cooperative è sicuramente molto ampio, tuttavia è importante adottare una modalità di approccio gestionale che ne rispetti l’identità, ben diversa dalle imprese a base familiare o dai gruppi multinazionali.

Se è vero che il ricorso alla figura del Temporary Manager si sta radicando in Europa come uno dei modelli privilegiati per gestire l’accelerazione del cambiamento e l’innovazione nelle imprese in questo periodo di crisi, è altrettanto vero che a questa si unisce la sfida dell’adattabilità di tale modello manageriale al no profit e quindi alla cooperazione in tutti i suoi ambiti di operatività, dal sociale, all’agroalimentare, dal consumo ai servizi e logistica. Le imprese cooperative, al pari di tutte le altre forme giuridiche di impresa, hanno necessità di compiere il salto qualitativo richiesto spesso nei tempi stretti imposti dal mercato. Una possibile soluzione è costituita, per l’appunto, dal T.M., inteso soprattutto come strumento flessibile e a termine, utile per introdurre a costi certi, competenze e conoscenze di alto livello provenienti magari da esperienze diverse.

Su questa forma di supporto allo sviluppo d’impresa si sono già attivate regioni importanti come l’Emilia Romagna, Lombardia e Toscana che nell’ambito dei rispettivi P.O.R. e delle relative leggi regionali per lo sviluppo di impresa, hanno concesso il sostegno a processi aziendali di tale natura.

Anche SLO intende dare un contributo a questo processo, perché siamo convinti che tale approccio possa influire favorevolmente sullo sviluppo d’impresa. Per farlo è necessario sviluppare proposte commisurate alle effettive necessità delle organizzazioni ed operare con risorse manageriali che partano da un approccio basato sulla consapevolezza che ogni cooperativa ha una propria storia e una propria identità.

Lucio Valdata

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