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SIA img post e primo pianoLa Conferenza Unificata Stato Regioni dell’11 febbraio 2016 ha varato un programma per la lotta alla povertà che si avvale delle risorse del PON Inclusione finalizzato alla sperimentazione del “Sostegno per l’inclusione attiva” (SIA).

Si prevedono risorse per l’erogazione di un sussidio economico ai nuclei famigliari con minori in condizioni di povertà e per l’erogazione di servizi di accompagnamento e misure di attivazione rivolte alle persone che riceveranno il trattamento finanziario. Le risorse sono assegnate agli ambiti territoriali.

La Conferenza Unificata ha inoltre varato le cosiddette Linee guida per la predisposizione dei progetti di presa in carico dell’utenza che costituiranno il riferimento per l’attuazione degli interventi di Sostegno all’inclusione attiva. E richiederanno a comuni o agli ambiti territoriali la predisposizione del progetto personalizzato e la gestione di un sistema coordinato di interventi.

Negli interventi è previsto il coinvolgimento del segretariato sociale, di un’equipe multidisciplinare con la presenza di operatori del sociale, del sanitario, del lavoro, della formazione e del no profit. Comuni o ambiti sono tenuti alla definizione di accordi territoriali con gli enti di riferimento dei sistemi sanitario, sociale, lavoro, istruzione e no profit.

Si richiede quindi agli attori coinvolti in vario modo: regioni per la programmazione e la governance, comuni e ambiti territoriali per la gestione, un significativo sforzo progettuale e gestionale per l’attuazione delle Linee guida.

Sul tema dell’integrazione fra enti che operano in sistemi diversi per sviluppare azioni finalizzate all’attivazione di persone in situazione di fragilità sociale esiste per fortuna un pregresso di esperienze che è utile rivisitare alla luce dei nuovi impegni richiesti a regioni, comuni e ambiti. Inoltre è importante ripensare alle esperienze di reti territoriali per l’inserimento di persone disabili proprio per la caratteristica di confronto multidisciplinare che le ha caratterizzate.

Proverò quindi a identificare alcuni temi che mi sembrano centrali per la gestione delle attività delle equipe multidisciplinari dal momento che la consapevolezza di criticità e vincoli può consentire di impostare il lavoro di programmazione in modo da prevedere gli adeguati elementi di supporto alla sperimentazione del SIA.
Nodi tematici per la programmazione del lavoro delle equipe multidisciplinari

Le equipe devono esprimere competenze in grado di gestire i diversi temi legati all’attivazione di soggetti in condizioni di povertà, per questo gli operatori che le compongono provengono da sistemi che non hanno una tradizione consolidata di dialogo. Questa condizione implica una difficoltà di confronto fra gli operatori, perché ognuno tenderà ad utilizzare propri riferimenti per capire quando una persona è “pronta per entrare nel mercato del lavoro”.

Una gestione funzionale dell’equipe implica quindi l’esistenza di “vocabolari condivisi” che consentano agli operatori di capirsi quando si definiscono i diversi interventi rivolti all’utenza. Il vocabolario è strettamente connesso alla definizione delle fasi che caratterizzano il processo di presa in carico nel territorio, quindi è importante comprendere chi fa cosa. Cioè chi eroga i servizi, le caratteristiche dei servizi che non bisogna assolutamente dare per scontati dal momento che un operatore del sociale può non conoscere obiettivi e articolazioni dei servizi per l’impiego e la stessa cosa può avvenire per un operatore del lavoro nei confronti dei servizi di segretariato sociale. Quindi il processo da ricostruire è una sorta di cartina geografica che definisce chi fa cosa nel territorio e quindi a quali risorse possiamo fare riferimento per la presa in carico dell’utente e della sua famiglia. In proposito a Como per la costruzione della rete degli operatori che operano nel sociale, nel lavoro e nel no profit, si è data particolare enfasi alla costruzione del vocabolario comune.

L’esito positivo dell’inserimento lavorativo implica che gli operatori siano fortemente orientati a vendere il servizio di inserimento lavorativo all’impresa. Ma l’esperienza insegna che gli operatori sono maggiormente a proprio agio nella gestione della presa in carico dell’utente, perché competenze,  riflessioni e pratiche sono consolidate in questo ambito. Lo sono molto meno nella “gestione commerciale” della relazione con l’azienda. Eppure le rilevazioni sugli inserimenti lavorativi evidenziano una larga disponibilità ad ospitare persone con ridotte abilità lavorative da parte di aziende che non hanno alcun obbligo di legge.

Gli esiti maggiori in termini di inserimenti lavorativi vengono garantiti da parte di equipe già abituate a lavorare insieme. Siamo in questo caso di fronte a vere e proprie comunità professionali di operatori che condividono vocabolari, procedure spesso informali e a volte strumenti di lavoro (griglie di segnalazione dei candidati, conoscenza delle aziende disponibili ad ospitare utenti).

E’ fondamentale alimentare questi gruppi di lavoro che sono destinati a fornire ottimi risultati in termini di inserimenti di persone in difficoltà lavorativa. Questi esiti sono il risultato di percorsi in cui si sono amalgamate competenze, punti di vista, pratiche che non vanno assolutamente dimenticate.

Può infine essere utile prestare attenzione anche all’utilizzo di professionisti che possono contribuire in fase progettuale, di monitoraggio e valutazione. E’ utile richiedere ai professionisti un approccio teso al trasferimento di competenze ai referenti che gestiranno programmazione e gestione dei SIA. In questo modo si può garantire un processo evolutivo, che agevoli una logica di miglioramento continuo del sistema.

La gestione dei progetti SIA può quindi costituire un’occasione molto interessante per consolidare un nuovo approccio nella gestione dei servizi per l’attivazione dell’utenza fragile, attento ai bisogni delle persone, ma anche capace di mediare con le esigenze dell’azienda. E attento alle necessità delle comunità professionali degli operatori delle organizzazioni che già operano nella lotta alla povertà.

Sergio Bevilacqua

Pensiero fluido_BlogI consulenti di management propongono un dialogo con la scuola per mettere a disposizione le risorse del sistema professionale. Sembrerebbe uno slogan, invece prima della fine dell’anno scolastico, presso il Liceo Cremona di Milano, si è tenuta la presentazione del progetto “Adottiamo una scuola” patrocinato da APCO- Associazione Professionale Italiana Consulenti di Management. Il progetto è stato ideato da SLO con l’intento di far dialogare mondi distanti, quello del lavoro professionale e quello della scuola.

Non è la prima volta che SLO propone un dialogo fra ambienti diversi, è già successo con la formazione per manager aziendali sui vincoli organizzativi in una cornice assolutamente insolita: il carcere di Opera vicino a Milano.

L’idea di creare un ponte fra il lavoro dei consulenti di management e il lavoro di chi all’interno della scuola italiana sta introducendo elementi di innovazione è legata ad una novità che la nuova legge sulla Buona scuola ha introdotto. L’obbligo per gli studenti degli ultimi tre anni delle scuole superiori di effettuare un tirocinio presso un’azienda oppure nell’ambito del no profit o della pubblica amministrazione. Un periodo che consente agli studenti di confrontarsi con altri temi oltre a quelli scolastici. Perché si presuppone che il confronto con gli adulti che lavorano possa costituire una preziosa occasione di apprendimento. Esperienza completamente assente nel bagaglio di molti ragazzi che arrivano alla conclusione del ciclo scolastico senza essersi confrontati con la dimensione lavorativa.

Quindi il nuovo impegno dell’alternanza è una dimensione particolarmente innovativa anche se la scuola italiana non ha una tradizione di relazione con il mondo del lavoro. Da qui l’idea di contribuire in modo fattivo. Soprattutto se i temi di cui si parla riguardano l’impatto sociale, la costruzione di connessioni fra mondi diversi, ma anche la dimensione orientativa dell’individuo, lo sviluppo del proprio ruolo, in questo caso lo studente che si confronta con dinamiche che riguardano l’apprendimento. E poi il grande tema del monitoraggio dei processi: chi accompagna gli studenti al primo colloquio, che funzione svolge. E il monitoraggio di quella esperienza con che criteri deve essere sviluppato?

Questi temi riguardano il patrimonio di SLO, fanno parte del suo DNA e l’hanno vista all’opera in più occasioni. Da qui l’idea di creare un’occasione d’incontro fra l’associazione che rappresenta i consulenti di management e una scuola milanese molto impegnata a sperimentare l’alternanza.

Nell’incontro citato i professionisti di Apco e alcune aziende clienti dei professionisti hanno ascoltato la proposta della Dirigente del Cremona, Bruna Baggio, che ha spiegato le modalità di gestione dell’alternanza scuola-lavoro e il responsabile dei tirocini Dino Barra che ha presentato gli aspetti organizzativi.

Il dibattito che è seguito alla presentazione si è rivelato intenso e partecipato. Le sollecitazioni hanno riguardato i diversi punti di vista legati all’ingresso momentaneo in un’organizzazione, con tutti i dubbi e le obiezioni che questa forma di inserimento lavorativo comporta: le due settimane di tirocinio previsto sono adeguate? I tempi canonici delle 5 giornate lavorative possono costituire un vincolo per alcune organizzazioni? Temi che hanno coinvolto organizzatori e partecipanti.

Da questo incontro fra mondi diversi possono nascere elementi di innovazione utili per entrambi i sistemi? Probabilmente sì. Alcune organizzazioni si sono rivelate disponibili a legare il tirocinio alla programmazione delle proprie attività, al punto da modificare i tempi previsti di alcuni progetti. Come nel caso del circolo della Legambiente di Cormano, dove  gli studenti in tirocinio hanno contribuito all’elaborazione dei questionari sull’alimentazione distribuiti nelle scuole di Cormano e hanno poi presentato in anteprima i risultati dell’indagine. E quella stessa indagine potrebbe coinvolgere i ragazzi anche l’anno successivo. E perché non pensare ad una connessione con i programmi d’insegnamento? Ma anche altre organizzazioni potrebbero portare risorse al sistema scuola. La cooperativa sociale Piccolo Principe che si occupa di favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro probabilmente avrebbe molte riflessioni da condividere con gli studenti e con gli insegnanti che si occupano di orientamento. E la scuola di counseling presente all’incontro potrebbe a sua volta proporre dei tirocinanti in grado di supportare le attività di orientamento in un momento in cui le risorse a disposizione sono limitate.

Come si vede i progetti di responsabilità sociale possono diventare percorsi e iniziative di grande valore per i soggetti coinvolti.

 
Sergio Bevilacqua e Rosanna D’Andria

 

L’illustrazione di questo post è tratta da una forma di Street Art in via Legnano a Milano

 

Welfare oggi immagineSul periodico Welfare Oggirivolto a chi è, a vario titolo, impegnato nel welfare, viene trattato un argomento di interesse per SLO: il Temporary Mangement applicato al terzo settore e alle PMI. Argomento ripreso anche in un post pubblicato recentemente su questo blog.
Dall’articolo emergono vari punti di vista che convergono però su una considerazione generale: le piccola imprese, così come il terzo settore e in particolare le cooperative sociali, possono trarre grande beneficio da tale strumento, a patto che venga declinato nel modo giusto; nei diversi contributi di questa pubblicazione troviamo molti spunti a tal proposito.

temporary managementQuesto post è stato scritto da Gianpaolo Torchio, Referente del Collocamento Mirato della Provincia di Monza, Stefano Catti responsabile dell’Agenzia di Mediazione Lavoro del consorzio SIR e Sergio Bevilacqua esperto di politiche e servizi per l’inserimento lavorativo. 

Quali sono le condizioni che permettono ai soggetti che collaborano da tempo di diventare una rete capace di muoversi in modo omogeneo verso obiettivi condivisi?
Il workshop tenuto presso la sede della Provincia di Monza e della Brianza il 5 aprile ha fornito parecchie risposte. Innanzitutto i partner erano reduci da un percorso intrapreso attraverso lo sviluppo della azione di sistema “Servizi in Rete”, progetto inserito nell’ambito del Piano LIFT, che li aveva visti impegnati in un laboratorio dove erano stati sollecitati a confrontarsi sulle modalità di presa in carico delle persone con disabilità. Sei incontri che hanno coinvolto una decina di operatori di 6 enti accreditati che nel territorio monzese operano sul tema della disabilità.
Avevamo già presentato questo percorso e il confronto sul tema della rete con i referenti di altre province lombarde.
La prima risposta al quesito iniziale è legata alla capacità di chi governa di rappresentare i passi, le modalità, le intenzioni che costituiscono il progetto di governance. E potremmo anche dire la capacità di comunicare questo progetto in modo forte e chiaro.
La seconda riguarda le acquisizioni avvenute nel percorso laboratoriale, che hanno puntualizzato le caratteristiche del modello monzese. Modello suddiviso in fasi ben distinte della presa in carico dell’utente a cui corrispondono attività di prima valutazione, di accoglienza e valutazione più strutturata, di potenziamento dell’occupabilità e di ricerca dell’occupazione. Le fasi del processo nella realtà operativa sono “disordinate” perché il rapporto tra ente ed utente ha inizio in modi molto diversi. Inoltre gli utenti non usufruiscono di tutte le fasi perché la relazione con l’ente è influenzata dalle scelte delle persone e delle famiglie. Gli operatori concordano nel definire fondamentale la fase della valutazione strutturata da supportare con uno scambio organizzato di dati e informazioni, fra operatori dei vari enti.
La strutturazione di un sistema informativo che registri e condivida le prese in carico delle persone con disabilità da parte degli operatori attivi sul territorio provinciale e ne supporti il lavoro, è una delle azioni di sistema in atto. Altra risposta fattiva al quesito iniziale.
Le aziende invitate, coinvolte anch’esse in alcune attività nel piano provinciale Lift e, in particolare, nello sviluppo dell’azione di sistema “Aziende in Rete”, hanno presentato il loro punto di vista relativo ai temi che emergono nella gestione del processo di inserimento. Emerge che l’impatto più rilevante legato all’ingresso della persona con disabilità è sul sistema di relazioni presente nell’unità operativa dove viene inserita e sulla successiva ricostruzione di un nuovo equilibrio, basato sull’inclusione di un individuo che richiede forme di tutela particolare per quanto riguarda sicurezza, ritmi e carichi di lavoro. Ma appare altrettanto evidente che è spesso la persona con disabilità a portare un contributo significativo al contesto di lavoro, in molti casi anche attraverso un forte orientamento al risultato, contribuendo quindi a sua volta alla ridefinizione del nuovo equilibrio. Tale racconto fornisce un’ulteriore risposta al quesito che riguarda le modalità che favoriscono il lavoro di rete. In questo caso la possibilità di condividere gli output dell’inserimento lavorativo con aziende che verranno coinvolte successivamente per approfondire come aumentare l’efficacia dei servizi di inserimento lavorativo.
La rete fra soggetti che operano in un territorio può quindi essere avvantaggiata da una politica di governance trasparente. Su un “linguaggio” che consente agli operatori di condividere alcuni riferimenti concettuali relativi alla presa in carico dell’utente. Arrivando ad una modellizzazione presentata non solo agli operatori coinvolti nei laboratori ma anche al personale delle organizzazioni di appartenenza. E al personale delle organizzazioni che non hanno partecipato ai laboratori.
Come emerge chiaramente, il tema della comunicazione diviene strategico per consolidare le riflessioni emerse. Per favorire una condivisione più ampia, per creare un senso comune relativo al modello di presa in carico che si vuole consolidare.
Evidentemente il lavoro di sviluppo della rete non si conclude con il workshop ma è destinato a continuare una delle tappe più significative sarà l’istituzione dei tavoli locali che favoriranno il radicamento della rete nei diversi ambiti territoriali. Il lavoro dunque continua, per aumentare l’efficacia dell’inserimento delle persone con disabilità nel mercato del lavoro.

Gianpaolo Torchio, Stefano Catti, Sergio Bevilacqua

immagine postIl 5 marzo è stato pubblicato lo schema di decreto del Presidente del Consiglio dei Ministri (Atto Governo n. 266/2016) che definisce le modalità del trasferimento delle risorse necessarie al funzionamento dell’ANPAL, l’agenzia nazionale della politiche attive del lavoro. A questo punto le Commissioni Lavoro di Camera e Senato esprimeranno il loro parere.

Nel suo sito il giuslavorista Pietro Ichino commenta il decreto evidenziando alcune criticità che elenco:

  • Sono previste 7 divisioni all’interno di ANPAL, il rischio elevatissimo è quello di riprodurre modalità elefantiache e scarsa integrazione fra le diverse divisioni. Risultato: scarsissima flessibilità organizzativa e vaghezza nell’attribuzione di responsabilità ai dirigenti, con il serio rischio di non favorire la logica di integrazione fra le diverse funzioni
  • Per quanto riguarda la selezione del personale è prevista la mobilità volontaria in base alla quale gli operatori possono esprimere l’opzione di preferenza nei confronti dell’ANPAL. Rischio: grande spazio alle motivazioni individuali e assenza di un criterio di selezione in base al quale decidere se accettare o meno le opzioni dei singoli
  • Orientamento e formazione professionale non vengono integrati con gli altri strumenti che favoriscono l’incontro fra offerta e domanda di lavoro. Rischio: incentrare le politiche attive sul servizio di incontro tra la domanda e l’offerta di lavoro, dimenticandosi dell’orientamento che invece è la leva per attivare le persone in cerca di lavoro. E dimenticandosi della formazione professionale che consente la riqualificazione e l’assunzione di competenze specialistiche.

Come non essere d’accordo sui rischi evidenziati da Ichino che da opinion leader delle politiche attive conosce perfettamente i rischi delle logiche assistenziali.

C’è comunque una grande novità. Ichino entra nel merito di aspetti organizzativi: 7 divisioni che corrono il rischio di irrigidire la struttura dell’ANPAL. L’importanza del concetto di assunzione di responsabilità da parte dei dirigenti. Elemento primo per evitare come succede spesso in molte istituzioni, che quello che avviene in una stanza sia perfettamente sconosciuto a quello che avviene nella stanza di fianco. Problema in realtà fisiologico delle organizzazioni  in generale, pubbliche o private che siano. No profit compreso. Comunicazione, feed back, dialogo interfunzionale sono obiettivi largamente sconosciuti nelle organizzazioni del lavoro.

Ichino non pago entra nel merito dei programmi di gestione della mobilità del personale. Non è utile una gestione “passiva” legata al fatto che una persona si candida e l’istituzione accoglie. Ma è importante che ANPAL si doti di criteri di reclutamento. Quindi si ritiene utile che ANPAL si doti di una visione organizzativa i cui sono definiti profili per i quali sono previsti obiettivi professionali, sistema di relazioni e di riporti, competenze maturate e livelli di esperienza.

Chi lavora nel profit è abituato a queste condizioni che sono reputate essenziali per gestire in modo efficace un’organizzazione. E anche per gestire la mobilità è necessario dotarsi di questi elementi. Solo chi pensa alle persone come a dei numeri non si pone il problema di avere un quadro delle competenze che entrano nella nuova organizzazione. E anche questa è una storica caratteristica della pubblica amministrazione. Dove prevalgono logiche più adempitive e legate ad aspetti normativi.

Dunque fa bene Ichino a dire “fermiamoci e diamoci regole utili finché siamo in tempo!”. Però dicendo questo dice un’altra cosa. O meglio la sottintende e non esplicita alcune conseguenze pratiche. I temi legati alle competenze degli operatori dei servizi per l’impiego, al sistema di relazione (con chi mi rapporto) e di riporti (a chi rispondo) entrano per la prima volta nei ragionamenti legati alla riorganizzazione dei servizi. Non era mai successo prima. Per esempio nell’ultima grande riorganizzazione avvenuta a livello nazionale quando le competenze che appartenevano allo stato ed erano gestite a livello regionale dagli URLMO, a livello  provinciale dagli UPLMO e a livello territoriale dalle SCICA, sono passate progressivamente alle province e nei territori ai CpI. Questi temi 18 anni erano sostanzialmente estranei alla cultura del legislatore. Né sono emersi  e hanno avuto cittadinanza nei diversi provvedimenti normativi che hanno progressivamente rafforzato le politiche attive rispetto alle politiche passive.

C’è un ben preciso motivo. L’attenzione era rivolta essenzialmente agli aspetti normativi e di diritto del lavoro che si ritenevano avrebbero chiarito ogni aspetto operativo. Anche questo è un grosso limite dell’amministrazione pubblica e della cultura del legislatore.

Si ritiene troppo spesso sia sufficiente fare una buona norma. Il resto viene da solo, perché si ritiene sia una conseguenza. Il resto, cioè l’integrazione fra i vari uffici, il fatto che le politiche avvengano in base ad un’analisi chiara ed approfondita del contesto. In base ad una conoscenza approfondita di quanto chiede l’utenza da una parte e le aziende dall’altra non è stato un risultato scontato.

In alcuni territori dove si è lavorato sui processi di presa in carico dell’utenza e della domanda delle aziende, dove si è lavorato sul miglioramento continuo dei servizi, sulla socializzazione delle esperienze positive, con attenzione al clima organizzativo interno e alla motivazione del personale si è riusciti a costruire risposte significative. Ma nella maggior parte dei territori non è stato così. Ed è particolarmente significativo che il nuovo processo di riorganizzazione avvenga in una assenza di informazione e di conoscenza.  Per conoscere i passi di un processo di cambiamento epocale è necessario che gli operatori si dedichino ad una sorta di “caccia al tesoro”   di informazioni che dovrebbero al contrario essere di interesse del Ministero e delle regioni rendere facilmente accessibili. Solo in questo modo si garantisce senso di appartenenza e motivazione.

Ichino e gli altri giuslavoristi, a cui dobbiamo larga parte dell’identità di questo sistema del lavoro, devono favorire uno sguardo orientato alla valutazione complessiva delle caratteristiche di questo sistema . Valutare aiuta ad essere consapevoli e quindi a migliorare.

Per cui ben vengano le osservazioni critiche di Ichino ma sarebbe anche utile una contemporanea rivisitazione di un pezzo consistente di storia delle politiche attive del lavoro del nostro paese. Il modo migliore per apprendere cosa evitare e dove invece orientare gli sforzi di miglioramento. Con un occhio attento all’utenza, alle aziende, agli operatori e alla condivisione delle informazioni.

Sergio Bevilacqua

immagineblogalidaAlida Franceschina è Professional Counselor, collabora con SLO di cui è stata partner. Ha curato progetti per  sperimentazione di percorsi integrati  tra Centri per l’impiego e Servizi sociali e preso parte  ai progetti “Azioni di rete per il lavoro”  promossi da Regione Lombardia rivolti ad adulti disoccupati. 

Valutiamo positivamente i progetti di politica attiva se aiutano le persone a trovare un nuovo lavoro.  Ha trovato un lavoro il signor Giulio? E la signora Rosa? Se si allora vuol dire che il signor Giulio e la signora Rosa, noi operatori e la Regione che finanzia i progetti, tutti insieme ce l’abbiamo fatta.

Può bastare? Il sistema a voucher dice che sostanzialmente sì, può bastare. Tra i progetti di politica attiva finanziati con risorse del Fondo sociale europeo e da Regione Lombardia lo scorso anno sono state promosse le Azioni di Rete per il Lavoro che hanno previsto servizi di accompagnamento alla ricollocazione di lavoratori in uscita da crisi aziendali.

 

Vale la pena di interrogarsi sul senso assegnato alle azioni a valle dell’inserimento e il focus di questa riflessione è sul percorso di orientamento. La domanda a cui cercherò di rispondere riguarda l’utilità, in percorsi di questo genere, dell’orientamento di gruppo. E per argomentare focalizzerò l’attenzione unicamente sui partecipanti, rimandando ad altra occasione la riflessione rispetto gli altri attori che fanno parte del progetto.

Il caso di una signora che chiameremo Rosa ci guiderà nella riflessione. Rosa partecipa insieme a 12 persone all’incontro di presentazione, vorrebbe trovare un lavoro ma è convinta che non sarà possibile. Dopo due ore di domande e risposte sul progetto che prevede una prima parte di orientamento di gruppo, un job club per la definizione del curriculum, l’assistenza nella ricerca attiva, una fase di assessment per valutare quali competenze spendere nella ricerca e per perfezione le modalità di gestione del colloquio ed una fase di scouting per alimentare l’attività di ricerca individuale, decide di partecipare. La settimana successiva inizia la prima di otto giornate di orientamento di gruppo durante le quali Rosa condivide con gli altri partecipanti timori e attese: il timore della delusione nel caso il progetto non fosse in grado di aiutarla a trovare lavoro. E poi la paura di perdere tempo, anziché darsi da fare subito nella ricerca del lavoro. Non sa se riuscirà a prendere parte a tutto il percorso: la famiglia reclama attenzione ora che non ha un lavoro a tempo pieno, c’è poi la difficoltà a governare questo periodo di vuoto. Strisciante, il pessimismo busserà ogni giorno. A tratti spera che il percorso la possa aiutare a ritrovare un po’ di sicurezza in se stessa, magari una maggior chiarezza sulle sue competenze e capacità.

Rosa è una signora di 54 anni, senza lavoro. La sua storia professionale si è interrotta la prima volta bruscamente nell’ottobre 2011. Dopo di allora vari contratti di breve durata. Ha un curriculum ben fatto, le attività sono ben descritte, si è occupata di contabilità; è iscritta alle liste di mobilità.

Cosa è successo durante il corso

Rosa è presente a tutti gli incontri, arriva spesso affannata per mille altri impegni. Interviene continuamente, interpreta le parole ed i silenzi dei suoi colleghi: nelle prime giornate è difficile contenerla. Chiede di parlare, reclama spazio, ascolto. Partecipa e si fa portavoce del diffuso scetticismo sulle reali possibilità di trovare un lavoro dignitoso. Giorno per giorno Rosa condivide con gli altri le sue paure ed i suoi problemi: soprattutto si fa strada la consapevolezza che la mancanza di lavoro porta con sé sentimenti di colpa e di incapacità. Rivisita la sua storia professionale e scopre sorprendendosi, di saper fare più cose di quante pensava.

Dapprima strabordante nel suo bisogno di reclamare attenzione e ascolto Rosa riduce via via i suoi interventi e sviluppa un atteggiamento di progressiva fiducia. Si apre ad una visione meno negativa, lavora attivamente per migliorare la sua presentazione: scopre nuova energia ed una ritrovata cura di sé.

Quali indicazioni di metodo?

Tanti i fili da tessere nella conclusione. Il primo chiama in causa il contesto sociale. Come counselor incontro in aula individui che hanno perso il lavoro: sfiducia, pessimismo, segnali di avvilimento sono diventati sempre più forti, anche perché gli intervalli tra un lavoro di breve durata ed un altro si dilatano. Anche la rabbia, il senso di aver subito un’ingiustizia, sono diventati più cupi, si trasformano in un arresa ineluttabile di fronte al grande tema della crisi economica.

Il counseling diventa allora uno spazio protetto che consente di prendersi cura di sé, di condividere con altre persone uno stato: “la disoccupazione”. Uno stato che costituisce un appesantimento e riduce la capacità di reazione delle persone. Lavorare con il gruppo per il counselor significa lavorare sulla zavorra e contemporaneamente sul futuro; ciò significa essere consapevoli che esiste un compito esplicitato da svolgere insieme ed un altro compito che invece non è dichiarato.

Il compito manifesto: nel gruppo gli individui narrano, valorizzano e riconoscono le storie professionali, ricche di competenze e capacità sviluppate nelle precedenti esperienze, non solo lavorative, ma anche personali agite tutti i giorni. Così facendo le persone possono individuare competenze e capacità, vincoli e rifiuti per una nuova progettualità.

L’utilizzo di esercitazioni che si ispirano al metodo del “Bilancio delle competenze” consente di  riappropriarsi di competenze dimenticate o mai valorizzate e di identificare attraverso l’elaborazione delle competenze sviluppate i punti di forza personali e professionali su cui è possibile contare. Valorizzare le competenze porta con sé un effetto collaterale potente: consente di riprendere un po’ di autostima, di valore di sé che è andato perduto con la perdita del lavoro. Inoltre le persone sperimentano uno strumento per indagare il concetto di professionalità, strumento di per sé complesso ma ormai indispensabile per gestire una precarietà che prevede entrate ed uscite dal lavoro ripetute nel tempo.

Sotto traccia, il compito latente affidato al counselor è quello di non arrendersi di fronte al clima imperante nel gruppo. Il counselor sperimenta tutte le emozioni che il gruppo vive. In particolare la convinzione, che nasconde la paura di non riuscire, di non farcela. E’ quindi costretto a fare i conti con il sentimento di inadeguatezza perché qualunque cosa dica, qualunque attività proponga, tutte cadono nel deserto emotivo. Il suo ruolo è quello di chi contiene fantasmi e paure, mantenendo però ferma la barra per sostenere la voce della speranza.

Aiuta quindi il gruppo a non concentrarsi unicamente sul presente, a ritrovare fiducia su se stessi ed a provarci di nuovo. Cosa che è successa a Rosa che ha preso parte a tutto il percorso, con costanza e tenacia. E alla fine ha trovato un lavoro, sempre nel suo ambito: l’amministrazione.

A conclusione riprendo il quesito iniziale sull’utilità dell’orientamento di gruppo nei percorsi che intendono contrastare i problemi di disoccupazione. L’orientamento di gruppo si rivela efficace nell’ attivare il protagonismo di chi si trova senza lavoro, così che  l’utente dei servizi sia parte attiva nel processo di ricollocazione, perché  è pur vero che in questi percorsi ci si può avvalere anche di strumenti come lo scouting aziendale, ma senza la collaborazione delle persone, senza il loro impegno convinto,  l’efficacia dei servizi di politiche attive è destinata a risultati mediocri.

Il caso della signora Rosa ci dice che l’orientamento di gruppo e la gestione attenta del ruolo del counselor possono migliorare sensibilmente le performance delle politiche attive del lavoro nel contrasto della drammatica situazione occupazionale del nostro paese, anche per fasce di utenza giudicate complesse come gli over 50.

Come diceva molti secoli fa un esperto, Sant’Agostino, «La speranza ha due bei figli: la rabbia ed il coraggio. La rabbia nel vedere come vanno le cose, il coraggio di vedere come potrebbero andare».

Alida Franceschina

fundraisingMolti percepiscono il fundraising come semplice richiesta di donazione di denaro o di beni materiali per supportare una causa sociale. Tale definizione non è sbagliata, ma è fortemente riduttiva.

Una buona strategia di fundraising pone infatti al centro la missione e i valori dell’organizzazione e chiede ai potenziali donatori di diventare investitori sociali.

E’ un’attività che coinvolge la strategia e l’organizzazione delle aziende noprofit e se ben strutturata ne garantisce sostenibilità e sviluppo nel lungo periodo.

Prevede un adeguato sfruttamento del capitale sociale dell’organizzazione e un costante e strutturato coinvolgimento del proprio network, oltre a una forte coesione con il territorio e con tutti gli stakeholders.

La cooperazione sociale ha una rendita di posizione formidabile in quanto a radicamento socio- culturale nel proprio territorio e ha grandi opportunità di sviluppare appartenenza nelle persone, in quanto interviene capillarmente. Possiede inoltre un posizionamento di prossimità, cioè ha facilità di contatto e accessibilità con le persone e opportunità di dialogo con i concittadini.

La solidità di questo posizionamento storico è un patrimonio che le associazioni hanno solo in parte avendo spesso un impatto meno incisivo sulla realtà territoriale.

Lentamente e inesorabilmente la cooperazione sociale sta dunque riducendo la distanza con il mondo dell’associazionismo rispetto al fundraising.

Oggi in tali organizzazioni si sta affermando sempre di più la cultura di una progettazione sociale, condivisa con la comunità di appartenenza, alimentata da risorse pubbliche e private (individui, fondazioni, aziende), con partenariati sempre più diffusi affinchè gli interventi programmati non perdano spinta, innovatività e sostenibilità.

Esistono però alcune difficoltà e ritardi, notiamo infatti difficoltà

  • nel convincere le organizzazioni di medie e grandi dimensioni, fra cui i consorzi di cooperative, a lanciarsi con convinzione nel fundraising;
  • nel formare i propri dirigenti a fronte di un’offerta formativa sul fundraising sempre più adeguata e personalizzabile sulle esigenze delle organizzazioni no profit;
  • nella quantità di fatturato generato tramite risorse provenienti dal privato.

 

Prendendo come esempio il fondo paritetico interprofessionale nazionale per la formazione continua nelle imprese cooperative (Fon. Coop), ci si accorge che nel fabbisogno formativo delle Onlus, concordato fra impresa e sindacato dei lavoratori, è ancora carente la domanda di formazione sul fundraising. E stiamo parlando di un grande fondo, molto conosciuto, utilizzato dalla cooperazione e di riferimento del no profit, giunto al quindicesimo anno di vita con piani formativi per oltre 150 milioni di euro e con oltre 340.000 partecipanti.

Peccato perché la cooperazione sociale rinunciando a formare professionisti della raccolta fondi rinuncia ad altri aspetti che sono significativi:

  • ad una crescita dei fondi non provenienti dal settore pubblico che permetterebbero di attivare progetti innovativi, superando almeno in parte una situazione stagnante se non di contrazione e aumentando la coesione con il territorio
  • ad un’adeguata ricollocazione all’interno delle singole cooperative di dirigenti e quadri che hanno gestito servizi importanti e sentono il bisogno di intraprendere nuovi percorsi professionali
  • ad investire per il welfare del futuro che sempre più si caratterizzerà come un insieme di risorse pubbliche e private, cui si aggiunge l’intervento della comunità per la “cura dei bisogni emergenti”

Ci sembra fondamentale in questo scenario cogliere le opportunità costituite dal fundraising, perché siamo convinti che in questo modo si possa contribuire fattivamente al nuovo welfare. Per farlo è necessario sviluppare proposte commisurate alle effettive necessità delle organizzazioni ed operare con risorse manageriali che partano da un approccio basato sulla consapevolezza che ogni cooperativa ha una propria storia e una propria identità. Personalizzare i percorsi di crescita costituisce una formula che consente ad ogni organizzazione di rapportarsi al tema del fundraising partendo dalle proprie capacità. Senza perdere un’occasione di sviluppo.

Lucio Valdata

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