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Transitività-LaSferaIl post descrive il percorso che tra maggio e luglio di quest’anno ha portato la cooperativa sociale La Sfera alla definizione del proprio modello di transitività. Gli autori sono Bruna Penasa, Presidente della cooperativa con delega alla direzione, e Sergio Bevilacqua che ha gestito il laboratorio che ha accompagnato il percorso.

La transitività è una chimera? Se ne parla tanto e in effetti la transitività dovrebbe costituire una soluzione interessante per le cooperative sociali di tipo B perché dovrebbe prevedere il passaggio di persone in situazioni di svantaggio dal contesto protetto garantito dalla cooperativa stessa al mercato del lavoro ordinario. Un passaggio impegnativo per la cooperativa che prende in carico la persona. Un passaggio che implica la valutazione del rapporto con la dimensione del lavoro: la capacità di tenuta rispetto ad orari, relazioni, al compito di lavoro assegnato. E poi la formazione di competenze specialistiche, ma anche di quelle trasversali. Il lavoro sulla consapevolezza dei vincoli con cui la persona deve fare i conti. E infine il supporto alla ricerca di un nuovo lavoro e la gestione del passaggio dalla cooperativa all’azienda.

Tutto questo è la transitività. Azioni articolate e connesse fra loro che implicano un’organizzazione capace di gestire vari servizi: valutazione, formazione, orientamento, supporto alla ricerca del lavoro. Ma anche relazione con i servizi invianti e con i centri per l’impiego. E poi, questione che implica una riflessione estremamente articolata, la relazione con l’azienda che si dichiara interessata ad assumere la persona impegnata in un percorso di transitività.

La transitività richiede quindi che la cooperativa si organizzi in modo da gestire sia i processi al proprio interno, pensiamo a cosa vuol dire valutare il livello di occupabilità delle persone in carico, sia verso l’esterno. E queste scelte organizzative riguardano vari ruoli: chi gestisce i rapporti con i tutor della cooperativa, chi gestisce i rapporti con i servizi e chi li gestice con le aziende. Tutte scelte che la cooperativa deve fare e che incidono sulle modalità organizzative e le procedure.

Se poi la cooperativa decide che queste scelte devono essere il risultato di un confronto fra le diverse funzioni coinvolte si può facilemente comprendere cosa si intende per definizione condivisa di un modello sulla transitività.

Così è stato per la cooperativa La Sfera di Trento che ha deciso di avviare un percorso laboratoriale per definire un proprio approccio strategico sulla transitività. Il laboratorio, articolato in 7 incontri, ha visto il coinvolgimento di diverse funzioni presenti in cooperativa: il marketing che conosce orientamenti e fabbisogni delle aziende, la funzione sociale che sa la complessità del processo di coinvolgimento delle persone in un programma di transitività, la funzione risorse umane che conosce i processi di analisi delle competenze e di apprendimento, la direzione che ha chiari gli obiettivi strategici ed economici della cooperativa.

Il laboratorio ha costituito un’occasione di confronto fra le diverse funzioni che si sono trovate a rappresentare il tema della transitività declinandolo con il linguaggio e le priorità caratteristiche della propria funzione.

Direzione e funzione marketing privilegiano inevitabilmente l’attenzione alle richieste che provengono dalle aziende, alle opportunità di mercato, ai servizi offerti dalla concorrenza e alle condizioni di contesto e di opportunità anche nel confronto con le politiche del sistema cooperativo e del policy maker locale: l’Agenzia del Lavoro.

Le funzioni sociale e risorse umane osservano le persone che si candidano alla cooperativa per la ricerca di un lavoro, la motivazione individuale ad un progetto con queste caratteristiche, gli strumenti a disposizione per favorire la transitività, la formazione di profili occupabili ed in grado di esprimere tenuta nei confronti del compito di lavoro in un ambito non protetto come quello aziendale.

La definizione di un modello condiviso implica il confronto tra questi aspetti, quindi tra punti di osservazione, approcci diversi. Implica la costruzione innanzitutto di un linguaggio condiviso che consenta di intendersi quando si parla di miglioramento dell’occupabilità delle persone in carico, di profili utili per l’azienda, di indicazioni necessarie per costruire questi profili.

E’ necessario definire chi ci pensa, con che modalità. Per esempio è importante definire a quali aziende proporre il servizio di transitività: tutte le aziende o solo quelle che cercano “profili prossimi” a quelli tipici della cooperativa? E poi è utile cercare le aziende fra quelle conosciute, con cui è già presente una relazione commerciale oppure anche altre, magari facendosi supportare da chi, come i consulenti del lavoro, potrebbe essere interessato ad ampliare la propria gamma di servizi/a caratterizzare la propria offerta in modo nuovo.

Definire una strategia ed articolare un modello sulla transitività implica riuscire a dare una risposta a questi quesiti, individuando un senso, un significato in grado di motivare chi rappresenta le diverse funzioni intorno al tavolo del laboratorio.

Un modello è condiviso se le diverse funzioni riescono a riconoscersi perchè riescono a vedere l’efficacia delle modalità operative, a identificarsi nella richiesta che viene fatta ai diversi ruoli coinvolti.

Il laboratorio si è occupato di questo: stabilire un ambito di confronto e socializzazione dei diversi punti di vista. Dando enfasi alle esperienze pregresse che costituivano punti di riferimento. Dando la possibilità di valutare perché alcune scelte passate non avevano funzionato. Fornendo il luogo dove individuare modalità operative funzionali alla presa in carico della persone svantaggiata o disabile.

E poi il laboratorio ha affrontato il tema della motivazione delle aziende verso la transitività. Perché un’azienda dovrebbe essere interessata, quali motivazioni utilizzare, quali messaggi dare ad aziende e consulenti del lavoro?

Le risposte sono emerse in un lungo paziente lavoro di ricerca, basato sul confronto, sulla possibilità di esplicitare cosa ha funzionato e cosa no in passato. Quali priorità e vincoli ha ogni funzione nella propria azione all’interno della cooperativa.

Evidentemente il percorso che ha portato la cooperativa La Sfera alla proposta di un modello che poi il CdA ha successivamente analizzato e approvato, è stato possibile grazie ad alcune condizioni. Una forte richiesta da parte della direzione determinata nel raggiungimento dell’obiettivo, la disponibilità da parte delle persone presenti a confrontarsi con punti di vista e riferimenti concettuali diversi da quelli abitualmente utilizzati nella propria attività professionale, nel proprio mestiere. La disponibilità di tempo a disposizione per approfondire i tanti risvolti legati alla definizione di un modello: i valori alla base della scelta di definire un modello sulla transitività, i ruoli coinvolti, le procedure. La disponibilità a farsi carico delle modifiche al proprio operare.

Se ne conclude che il processo di definizione del modello di transitività equivale ad un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo. Non è quindi solo una definizione di un programma, di una serie di azioni circoscritte. Al contrario la definizione del modello di transitività sollecita in modo significativo i ruoli coinvolti e come abbiamo visto sono tanti, richiede una grande disponibilità a farsi carico di tanti microcambiamenti che hanno un elevato impatto su abitudini, pratiche, procedure. E il laboratorio è stato l’occasione per elaborare un documento, un vero e proprio manifesto, con i principi alla base della transitività presso La Sfera. Inoltre è stato importante individuare i fabbisogni dei vari ruoli per presidiare il modello e le modalità operative.

Il consistente lavoro elaborativo portato avanti dal gruppo ha consentito di dire che pur in presenza di un mercato del lavoro stravolto dalla crisi, la transitività non è per niente una chimera. E’ possibile definire un modello che abbia un respiro strategico ed è possibile farlo in modo condiviso, quindi con una modalità coerente con lo spirito della cooperazione sociale.

Bruna Penasa e Sergio Bevilacqua

Al percorso hanno partecipato Bruna Penasa (Presidente con delega alla direzione), Giulia Guidi (Responsabile sociale), Milena Casagranda (Responsabile formazione, selezione e sviluppo organizzativo), Nicola Sartori (Responsabile marketing e sviluppo), Elisa Pozza (Marketing e sviluppo).

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Immagine assegno ricollocStanno arrivando i primi risultati relativi all’assegno di ricollocazione, sulle 30mila lettere inviate nella sperimentazione dell’assegno ben poche sono le risposte da parte dei destinatari. Inevitabile l’avvio dei ragionamenti sull’efficacia del dispositivo. Claudio Negro – profondo conoscitore delle politiche del lavoro lombarde – segnala alcuni punti di attenzione che sarebbe utile introdurre in tempi molto brevi. E lo stesso fa Luigi Olivieri, che ragiona tra l’altro sulla modalità di gestione della condizionalità. Se le basse adesioni al dispositivo verranno confermate, sarà necessario valutare rapidamente gli esiti e provvedere con una nuova progettazione, come d’altra parte sta accadendo con un altro dispositivo molto significativo, nell’ambito delle politiche sociali: il sostegno all’inclusione attiva.

Vorrei proporre un approccio al tema posto dall’assegno di ricollocazione che prende spunto dall’esperienza lombarda dal momento che la Regione Lombardia, anticipando la logica dell’assegno di ricollocazione, ha avviato quasi 4 anni fa un modello di politiche attive basato sullo strumento dei voucher (la cosiddetta DUL, Dote Unica Lavoro) che finanzia un’offerta di servizi rivolti alle persone senza lavoro erogata da centri per l’impiego ed agenzie accreditate al lavoro. Il modello prevede che i servizi di presa in carico e orientamento vengano finanziati “a processo” (come si usa dire) mentre quelli di scouting ed incontro tra domanda e offerta vengano remunerati “a risultato”: http://www.bollettinoadapt.it/old/files/document/23127131001_dlu_accom.pdf.
In sostanza, se l’agenzia favorisce il collocamento della persona che ha preso in carico ottiene una “premialità”. Se un’agenzia prende in carico e colloca una donna, over 50, senza diploma, da più di un anno fuori dal mercato del lavoro (fascia ad alta intensità di aiuto) avrà una premialità maggiore rispetto alla presa in carico di una persona giovane, diplomata, con pochi mesi di disoccupazione (fascia a bassa intensità d’aiuto): 1835 euro nel primo caso, contro i 567 del secondo. Approccio molto logico e razionale.

È anche efficiente? Per rispondere a questa domanda è necessario addentrarsi in alcuni aspetti tecnici. Il modello della Dote genera dal punto di vista organizzativo una elevata richiesta di documentazione amministrativa. Alcuni operatori accreditati segnalano che l’attività di rendicontazione richiesta supera per monte ore, l’attività erogata all’utente. Questo indicatore andrà monitorato con grande attenzione perché una delle storiche critiche alla scarsa efficienza dei CpI è legata al fatto che da erogatori di servizi rivolti a persone ed aziende si sono trasformati in organismi amministrativi che hanno dedicato scarsa attenzione e tempo alla gestione dei servizi: https://slosrl.wordpress.com/2014/09/01/centri-per-limpiego-e-una-questione-di-efficacia-ed-efficienza/. Inoltre sarebbe interessante verificare se enti accreditati e servizi per l’impiego siano stati sollecitati a dotarsi di un sistema autonomo di controllo dei costi in modo da avere la consapevolezza del costo del servizio erogato, indipendentemente dalla documentazione richiesta dalla Regione. In caso contrario l’impegno amministrativo si ridurrebbe alla gestione delle procedure per conto del committente finanziatore, indicatore che segnala il livello di indipendenza economica di questi enti.

C’è poi da chiedersi se il modello è efficace. I numeri relativi al collocamento delle persone prese in carico sono significativi: “Il numero di destinatari avviati al lavoro attraverso la DUL è di 30.812 (nel periodo 2013-’15) che corrisponde circa al 63% delle Doti assegnate” sostengono Francesco Giubileo e Simone Cerlini – https://lavoroeimpresa.com/2015/03/27/dote-unica-lavoro-dalla-regione-lombardia-un-esempio-di-innovazione-da-seguire/. Dato assolutamente significativo tanto più se confrontato con i dati che stanno emergendo dall’avvio della sperimentazione relativa all’assegno di ricollocazione.

È interessante notare il profilo delle persone prese in carico: “Il 67% del campione risulta avere come titolo di studio un diploma. Inoltre il campione è prevalentemente giovane: il 51% ha meno di 34 anni e, in generale, più del 75% dei destinatari è un under 45; infine, si tratta prevalentemente di disoccupati (più del 70%). In altre parole, l’idealtipo della Dote Unica del lavoro è un giovane Under 45, disoccupato, con un titolo di studio medio-alto (laurea o diploma)”. Questo porta gli autori del post citato a segnalare un punto di attenzione: “E’ necessario evitare che alcuni enti accreditati respingano soggetti molto lontani dal mercato del lavoro, come i disoccupati di lungo periodo Over 55’”. Tema ripreso l’anno successivo da Stefano Zanaboni: “Questo fenomeno, noto come “creaming”, benché sia esplicitamente vietato dalle normative vigenti (…), è purtroppo riscontrabile nelle aree in cui le regioni hanno impostato con la logica della remunerazione a risultato il proprio sistema di servizi al lavoro, sia che ciò riguardi i soli operatori privati come in Lazio, sia che coinvolga anche gli operatori pubblici come in Lombardia” – http://www.workmag.it/2016/09/servizi-per-il-lavoro-come-remunerare-senza-discriminare/.

Quali conclusioni trarre da queste riflessioni? Ben vengano le sperimentazioni come quelle dell’assegno di ricollocazione perché introducono l’idea che un nuovo servizio deve essere valutato prima di essere esteso a tutto il territorio. Peraltro l’innovazione introduce un confronto con un nuovo modo di gestire i servizi per il lavoro. Ben venga l’idea di premiare chi produce risultati, sistema introdotto dalla Dote lombarda, perché risulta uno stimolo alla produttività dei servizi soprattutto in un settore che storicamente si è “seduto” nella gestione dei servizi e ha avuto difficoltà a consolidare le sperimentazioni passate (job club, bilancio di competenze…) in una logica di miglioramento dell’offerta dei servizi. In questo contesto diviene estremamente importante la modalità di valutazione che verrà utilizzata per verificare l’efficacia dell’assegno di ricollocazione. Nel caso della Dote la Regione Lombardia ha adottato questi criteri:

  • tasso di successo inteso come capacità, da parte degli operatori, di far raggiungere ai destinatari dell’intervento il miglior risultato occupazionale;
  • soddisfazione dei destinatari dell’intervento, misurabile attraverso indagini di customer satisfaction.

A questi criteri va poi affiancata la verifica dei dati amministrativi citati in precedenza. Evidentemente, se le politiche alla base dell’assegno di ricollocazione spingono ad una presa in carico di “utenze difficili”, cioè persone da tempo espulse dal mercato del lavoro, con un’età elevata, un basso titolo di studio e con professionalità difficilmente ricollocabili, allora è necessario ampliare i criteri di valutazione attualmente utilizzati in Lombardia, integrandoli con un’attenta analisi dell’utenza presa in carico. Sarebbe inoltre importante utilizzare tecniche qualitative innovative, come quelle cui ricorrono le società che intendono valutare l’efficacia dei propri servizi commerciali (mistery client), tese a verificare le modalità utilizzate dagli operatori degli enti accreditati per verificare eventuali “forme di scoraggiamento” degli utenti, visto il senso del richiamo della dirigente dell’Agenzia del Lavoro di Trento: http://espresso.repubblica.it/attualita/2016/08/11/news/storia-di-antonella-l-unica-dirigente-che-applica-le-sanzioni-1.280201.

In conclusione, una questione di metodo: sarebbe utile che la sperimentazione dell’ANPAL, superata la fase di avvio, portasse con sé, già in fase di valutazione del nuovo dispositivo, uno spirito diverso nella gestione dei servizi. A lungo, in vista della nascita dell’ANPAL, si è assistito ad un dibattito acceso e poco costruttivo su quale fosse il modello migliore, quello pubblico o quello orientato al privato. Sarebbe utile risolvere una volta per tutte questa discussione con un approccio estremamente pragmatico cioè orientato ai “clienti” delle politiche attive del lavoro. Parola chiave che si sente sempre troppo poco nel dibattito sul futuro delle politiche attive e scompare addirittura nella gestione dell’assegno di ricollocazione. I clienti sono le persone, quindi i disoccupati con i loro bisogni variegati e le aziende, che non sono solo dispensatori di posti di lavoro come ci si ostina a pensare, ma evidenziano richieste, bisogni che è necessario prendere in considerazione. Sicuramente il modo migliore per rispondere ai bisogni di entrambi è un cambio radicale di passo. Si tratta di uscire dalle risposte che il singolo ente, pubblico o privato, è in grado ad oggi di fornire, spesso assolutamente inadeguate alle richieste di disoccupati e aziende, come evidenziano spietatamente i dati relativi agli esiti delle persone che trovano lavoro in Italia (insieme mediano il 9% dei contratti, secondo l’ISFOL). Sarebbe utile, invece, costruire una logica di sistema che valorizzi le esperienze gestite da province virtuose per quanto riguarda i servizi rivolti ai disoccupati disabili. Tema che tende ad essere dimenticato dalle politiche attive del lavoro. In questi casi la collaborazione fra pubblico e privato esiste, non è conflittuale, favorisce l’integrazione dei servizi offerti dai singoli enti. E inoltre sviluppa un forte orientamento ai bisogni dell’azienda migliorando nel tempo la qualità dell’offerta dei servizi: https://slosrl.wordpress.com/2016/05/16/quando-un-sistema-acquista-consapevolezza/.

Si registra quindi ancora un ampio margine di sviluppo dei servizi nell’ambito delle politiche attive, serve un deciso orientamento alla promozione del “miglioramento continuo” da parte del pubblico e anche da parte del privato. L’idea di sistemi di governance e di modelli che rimangono intatti appartiene ad un passato in cui la percentuale del PIL è destinata ad incrementi di pochi decimali grazie alla scarsa efficienza del sistema dei servizi al lavoro: pubblici e privati.

Serve la capacità e la volontà di valutare gli esiti dei modelli, a cominciare da una seria valutazione del dispositivo dell’assegno di ricollocazione, la volontà di riprogettare i servizi delle politiche attive sviluppando l’orientamento all’innovazione e alle esigenze del sistema cliente.

Sergio Bevilacqua

Immagine Inclusive job design

 

Francesca Oliva esperta di organizzazione dei processi lavorativi e di inclusione lavorativa, collabora con Brigitte Val Lierop della società Disworks di Maastricht (NL). Francesca Oliva collabora con SLO di cui è stata socia.

 

Negli ultimi decenni, i processi lavorativi e le funzioni relative sono diventati sempre più complessi e articolati. Il lavoro per ragioni di efficacia ed efficienza è sempre più organizzato e complesso, richiedendo alle persone di svolgere più compiti e mansioni. La cultura lavorativa conseguente promuove e incentiva l’offerta di posizioni di lavoro multitasking in cui viene richiesta al lavoratore capacità e disponibilità a lavorare in ambiti plurimi, svolgendo mansioni con ampi margini di autonomia e responsabilità che implicano l’utilizzo di competenze complesse e richiedono in molti casi un livello di formazione medio alto.

Questa situazione ha portato certamente a una crescita qualitativa di parte della forza lavoro e la possibilità di offrire posizioni coerenti con le aspettative di autonomia e responsabilità di alcuni lavoratori. Per contro molti lavoratori non avranno le competenze e le capacità richieste per occupare posizioni di snodo organizzativo o di gestione dei processi.

Inclusive Job Design è un approccio alla riorganizzazione dei processi di lavoro finalizzato alla individuazione di posizioni di lavoro per persone con disabilità o capacità lavorative ridotte e limitate possibilità di trovare una occupazione, spesso dovute anche ad un livello di istruzione medio basso.

Inclusive Job Design è centrato sull’analisi dei bisogni del datore di lavoro e sull’individuazione di opportunità lavorative che siano contemporaneamente alla portata dei lavoratori disabili e in grado di migliorare o semplificare i processi di lavoro aziendali. L’obiettivo è ‘Liberare’ tempo lavoro che può essere utilizzato dai profili specializzati per focalizzarsi su attività più specialistiche e qualificate. Con questo approccio si rendono disponibili invece attività ‘semplici’ adatte a persone con esigenze e  capacità lavorative speciali.

Il metodo proposto si basa sul ridisegno dei processi di lavoro e sull’individuazione puntuale di attività semplici e facilmente individuabili. L’attribuzione ad una nuova posizione di lavoro consente di portare benefici tangibili e quantificabili alla posizione originaria.

L’approccio è finalizzato a tenere insieme gli interessi dei vari attori coinvolti, si intende infatti individuare un ‘business case’ per il datore di lavoro creando opportunità di inclusione lavorativa per persone con disabilità e/o ridotte capacità lavorative, salvaguardando al contempo le esigenze del gruppo di lavoro presso il quale verrà inserita la persona. Qualsiasi sia il cambiamento previsto, i nuovi processi di lavoro individuati dovranno mantenere o migliorare il livello di produttività precedente al cambiamento stesso.

E’ quindi un approccio al lavoro socialmente innovativo, che cambia il tradizionale approccio all’analisi della postazione: l’approccio tradizionale parte in primo luogo dalle caratteristiche di uno specifico candidato preso in carico dai servizi, e cerca di individuare postazioni di lavoro adatte a queste caratteristiche. Il metodo Inclusive Job Design tiene conto delle esigenze dell’azienda, e a partire dalle caratteristiche delle posizioni di lavoro individuate, cerca lavoratori con disabilità che abbiano capacità e caratteristiche coerenti, nell’ottica di trovare soluzioni win-win sostenibili per l’azienda e per il lavoratore, attivando le persone coinvolte nel gruppo di lavoro per renderle protagoniste dell’analisi dei processi.

Alla base dell’Inclusive Job Design c’è una indagine preliminare dei principali processi lavorativi aziendali e l’individuazione di aree di opportunità in cui approfondire l’analisi dettagliata dei processi. Il coinvolgimento dei potenziali colleghi e del gruppo di lavoro nella fase di analisi dettagliata crea un contesto favorevole all’inserimento della persona disabile o con capacità lavorative ridotte.

L’approccio è stato sviluppato dall’Università di Maastricht nei Paesi Bassi e successivamente ampliato da Disworks, una società olandese di consulenza all’inclusione lavorativa specializzata nella creazione di posizioni per le categorie di lavoratori con varie forme di disabilità e di diversa abilità al lavoro.

Inclusive Job Design è stato applicato con successo in ambiti di lavoro diversi, dall’industria al commercio, all’ambito ospedaliero.

In Italia è stato sperimentato dal Consorzio di cooperative Link, in Piemonte, che ha formato alcuni lavoratori all’approccio contribuendo ad individuare nuove posizioni di lavoro nell’ambito della floricoltura e manutenzione del verde, della ristorazione, delle pulizie.

Francesca Oliva

 

Sacro profanoCi siamo spesso posti un quesito: ma chi opera per produrre un valore sociale e non lesina energie per la messa a punto e lo sviluppo dei progetti, può tralasciare di preoccuparsi della redditività delle proprie iniziative? Può trascurare di ottimizzare l’utilizzo delle proprie risorse e di capire dove è meglio investire e come, tralasciando progetti appaganti sotto il profilo ideale, ma negativi da un punto di vista economico?
Quando abbiamo conosciuto lo staff della cooperativa Liberi Sogni abbiamo realizzato che la stessa domanda se la stavano ponendo anche loro.

La cooperativa ha compiuto in questi anni un percorso di sviluppo significativo, tuttavia da qualche tempo ha cominciato ad interrogarsi sulle scelte effettuate rendendosi conto che  certi strumenti non riguardano solamente il mondo del profit, ma a volte occorre entrare nella logica di integrare il “sacro” con il “profano”, pur senza snaturare la propria identità. Occorre inoltre capire se, una volta maturati in questa consapevolezza, non possa essere utile ricorrere ad un supporto consulenziale per intraprendere un percorso di analisi che difficilmente potrebbe essere condotto solamente con le proprie risorse.
Ecco come è nata la collaborazione tra SLO e Liberi Sogni; ve la raccontiamo attraverso la testimonianza di Matteo Rossi, Presidente della cooperativa, con la speranza di fornire, a chi avrà la pazienza di leggerla, utili spunti e stimoli per la propria attività.

 

“Liberi Sogni è una cooperativa sociale di tipo A che dal 2006 opera nei territori della Brianza e delle Province di Lecco e Bergamo e, rivolgendosi in particolare a bambini e ragazzi, promuove progetti socio educativi, culturali e di educazione ambientale nella Valle San Martino.

In questi 10 anni e più di attività la Cooperativa ha sviluppato un trend di crescita notevole del suo fatturato, nonostante una crisi congiunturale e settoriale che non accenna a fermarsi. Questo è stato possibile grazie alla diversificazione e specializzazione della propria offerta e alla crescente differenziazione delle fonti di entrata.

Tale crescita ha tuttavia aumentato la complessità delle attività e dei progetti gestiti con ripercussioni importanti sull’organizzazione, che si è trovata a dover sostenere un notevole aumento del carico di lavoro; tale aumento ha inoltre portato a una difficoltà crescente a sviluppare e mantenere un solido sistema di controllo di gestione che consentisse di dare visibilità alla redditività dei singoli progetti.

La consapevolezza della situazione che si è venuta a creare ha portato i soci a ritenere opportuno l’affiancamento di un consulente che ci aiutasse a rivedere l’organizzazione del lavoro e i processi di gestione e controllo interni allo scopo di acquisire consapevolezza sui livelli di valore raggiunti e di perseguire la sostenibilità economica della Cooperativa nel tempo.

Abbiamo così deciso di iniziare un percorso di accompagnamento con un consulente di SLO, Lucio Valdata, che ha previsto come prima cosa un’analisi approfondita dei bisogni della cooperativa e del contesto in cui opera; una volta chiariti gli ambiti dell’intervento e messi a punto gli obiettivi, Lucio ci ha proposto una metodologia di lavoro che è stata condivisa con lo staff.

Ci siamo dunque inoltrati nel faticoso processo di analisi delle attività svolto passo per passo dai diversi coordinatori con la supervisione del consulente: la finalità è stata di identificare il profilo economico delle singole iniziative che caratterizzano i progetti, approccio che ha permesso di evidenziare le aree deboli, ma anche le potenzialità non ancora pienamente sfruttate.

E’ così stato possibile delineare prime ipotesi di interventi strategici la cui messa in opera potesse limitare tali debolezze e rafforzare ulteriormente le aree profittevoli, contribuendo a una migliore sostenibilità economica della cooperativa.

Non è stato un percorso facile, perché abbiamo dovuto rimettere insieme pezzo per pezzo tutte le nostre attività e risorse, senza perdere di vista il quadro d’insieme della cooperativa.

Alla fine, grazie al lavoro dei coordinatori e dello staff e alla costante supervisione e supporto di Lucio, il risultato è stato un modello di controllo di gestione integrato nel nostro contesto organizzativo e funzionale al monitoraggio delle nostre attività.

Il quadro di analisi che abbiamo ricostruito ci permette infatti una maggiore consapevolezza dell’andamento delle iniziative rispetto agli obiettivi prefissati e rende possibile un’attività previsionale di quante siano le risorse messe in gioco nei singoli progetti e di quale sia l’impatto di ciascuno di questi nell’economia generale della Cooperativa.

Confidiamo che lo strumento realizzato assieme ad SLO sia inoltre un valido supporto per incrementare la nostra efficienza organizzativa ed indirizzare le nostre strategie; al termine del percorso ne abbiamo pertanto sottolineato l’importanza all’interno del gruppo di lavoro della Cooperativa responsabilizzando ciascun coordinatore ad utilizzarlo come leva per una gestione più responsabile dei progetti affidati.

Siamo consapevoli che la strada da percorrere è ancora lunga, ma siamo anche fiduciosi che ci siano ora le condizioni per cogliere la sfida dello sviluppo e della sostenibilità, tema a cui le cooperative sociali sono costantemente chiamate a rispondere”.

 

Lucio Valdata
Consulente SLO
www.slosrl.it


Matteo Rossi
Presidente Liberi Sogni
www.liberisogni.org

 

 

esperti-ilGli autori del post sono Stefano Bertolina, direttore dell’Area formazione professionale di Galdus, Marzia Consoli responsabile del progetto formativo sempre di Galdus e Sergio Bevilacqua presenza abituale di questo blog.

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Vista l’attuale situazione del mercato, favorire l’inserimento professionale di persone disabili o in situazione di svantaggio, ma anche dei giovani disoccupati, è un tema complesso con il  quale quotidianamente ci confrontiamo.

Galdus ed SLO da tempo sono sensibili al tema e hanno già avviato in passato diverse iniziative congiunte per conseguire risultati concreti in tal senso. Per questo abbiamo considerato l’Avviso Lombardia Plus 2016 pubblicato dalla Regione Lombardia, un’occasione importante per sviluppare questa eccellenza. Il progetto presentato è stato approvato e questo ci ha permesso di realizzare un percorso unico nel suo genere, che non trova corrispondenze sul mercato della formazione, se non in qualche raro master universitario. Galdus, in quanto ente accreditato, ha svolto il ruolo di capofila e gestore delle attività, avvalendosi di diverse expertise, tra le quali emergono per qualità e impegno dedicato quelle fornite dai professionisti di SLO.

Il Bando promuoveva interventi strettamente collegati ad esigenze di inserimento e reinserimento lavorativo rivolti ai giovani, incentrati su formazione specialistica e in grado di coinvolgere i target maggiormente sensibili.

Abbiamo quindi pensato ad un percorso rivolto a giovani disoccupati, provenienti da percorsi di laurea “deboli” in termini di sbocchi sul mercato, proponendo loro una formazione che fosse in grado di aprire delle opportunità professionali come “esperti nell’inserimento lavorativo di fasce deboli”.  E’ certamente un mercato di nicchia, quello dei servizi per il lavoro rivolti ad utenza svantaggiata, ma che richiede professionisti esperti, con competenze multidisciplinari che non è semplice trovare nei giovani neo-laureati e che spesso si acquisiscono solo dopo anni di esperienza.

La scommessa iniziale era quella di coinvolgere nel percorso  operatori, servizi e  aziende per fare in modo che la formazione non fosse mai soltanto teorica, ma continuamente arricchita da testimonianze, casi reali,  vissuti ed esperienze di chi svolge quotidianamente il difficile lavoro di mediazione tra le esigenze degli utenti e quelle delle aziende, favorendo al tempo stesso l’incontro domanda offerta e l’inserimento professionale degli allievi in questo settore.

Punto di riferimento per la progettazione del percorso è stato il Quadro Regionale degli Standard Professionali di Regione Lombardia che definisce le competenze che caratterizzano la figura professionale. Inoltre ci è sembrato necessario avere un quadro delle caratteristiche dei servizi, interrogandoci su cosa fanno, cosa funziona bene e cosa meno negli enti che si occupano di questo tema. Quindi nella progettazione del percorso e successivamente nella fase di realizzazione, grazie al confronto con gli operatori e le aziende coinvolte, abbiamo sviluppato un’analisi dei punti di forza e di debolezza degli enti e delle politiche che operano sul tema dell’inserimento lavorativo.

A percorso concluso possiamo dire di aver vinto la scommessa iniziale. Siamo riusciti a coinvolgere aziende, operatori e servizi: in molti hanno aderito con grande disponibilità e interesse al progetto, intervenendo come testimoni o docenti, oppure ospitando gli allievi in tirocinio. Certamente la maggior parte delle PMI presenti sul territorio non prendono in considerazione la tematica, in quanto esentate dall’obbligo imposto dalla legge 68/99. Tuttavia è stato quasi sorprendente constatare l’elevata attenzione e sensibilità che le grandi imprese dedicano alla questione, spesso con persone ed interi uffici impegnati nella gestione del cosiddetto “diversity management”. Grazie al supporto di Luisa Adani, giornalista esperta del tema lavoro, sono stati chiamati a testimoniare il loro impegno e le politiche aziendali rappresentanti di IBM, L’Oreal, Gi Group Accenture, MConsulting, Fondazione Adecco, Sodalitas, Fondazione Bertini Malgarini, Unione Italiana Ciechi e Ipovedenti, Istituto dei Ciechi, ENS Ente Nazionale Sordomuti, Cooperativa sociale Alboran, Consorzio SIR, Afol Sud, Afgp Associazione Formazione Giovanni Piamarta,  progetto  WOW  – Wonderful work – per l’inclusione lavorativa di persone down.

Ne è emerso un panorama ricchissimo, con molte contraddizioni, ma anche ricco di spunti. Dal lato aziendale abbiamo riscontrato la difficoltà nell’individuare ruoli e mansioni che valorizzino le competenze dei lavoratori disabili, la necessità di confrontarsi con gli stereotipi per poter andare oltre, l’importanza delle nuove tecnologie come strumento di inclusione, la necessità di interventi formativi allargati a tutto il personale, e non solo a chi direttamente opera a stretto contatto con i lavoratori disabili, le ricadute positive in termini di clima aziendale (senso, responsabilità sociale d’impresa, sviluppo di soft skill legate alla capacità di comunicare e lavorare in team). Dal punto di vista degli operatori e dei servizi, il rischio che ci è parso più evidente, è che prevalga una visione “strumentale” dell’azienda, come attore cui viene demandato il compito di fornire posti di lavoro alle categorie protette, ma con il quale non sempre si riesce a costruire un dialogo.

In realtà solo interrogandosi a vicenda su rispettivi bisogni, potenzialità e limiti, diventa possibile costruire percorsi virtuosi, in cui anche le organizzazioni possono essere guidate a modificare, almeno in parte il proprio assetto, per rendere possibile l’inserimento (rivedendo ruoli, mansioni, procedure) in modo tale che a trarne vantaggio siano entrambe le parti, la persona disabile e l’azienda. Condizione fondamentale perché ciò avvenga è riuscire a creare tra azienda e servizi un percorso di dialogo e mediazione.

Il percorso si è articolato in modo intensivo con quasi due mesi di attività formativa in aula e uno di stage presso aziende e servizi. Abbiamo sollecitato i partecipanti a focalizzare l’attenzione su aspetti generali per definire il contesto teorico e normativo di riferimento (il disagio sociale, l’utenza svantaggiata, metodologia del lavoro sociale, diritto del lavoro, mercato del lavoro, organizzazione aziendale) e a mettersi in gioco su aspetti concreti ed operativi (metodologie e tecniche di orientamento, accompagnamento all’inserimento lavorativo, comunicazione e lavoro d’equipe).

Ai temi di carattere generale si è affiancato quindi un approccio teso a considerare le ricadute operative, individuando i punti di criticità dei servizi per l’impiego e anche le potenzialità, le difficoltà del lavoro di rete, ma anche gli elementi di forza che garantiscono qualità alla presa incarico dell’utenza. Lo stato delle politiche attive del lavoro e la specificità lombarda in tal senso.

I partecipanti al corso si sono trovati peraltro ad analizzare strumenti di cui in parte stavano beneficiando personalmente. Al corso di formazione è stato affiancato un modulo di orientamento, con momenti di gruppo e colloqui individuali, per agevolare la definizione di un progetto professionale coerente con la figura professionale prevista al termine del corso. Il vivere sulla propria pelle, in qualità di disoccupati, un percorso integrato di politica attiva del lavoro, (formazione specialistica, tirocinio e orientamento), ha fornito ai corsisti un proprio punto di vista sulla condizione in cui si trovano le persone senza lavoro. E questa condizione è diventata uno dei contenuti su cui lavorare. Innanzitutto su di sé, nell’ambito delle ore di orientamento, deputate a fornire uno spazio di pensiero sulla propria condizione di persona in transizione. Ma anche in aula, per valutare attraverso la propria esperienza le modalità di presa in carico dell’utenza e l’efficacia delle stesse, in relazione alle diverse fasi in cui si articola il processo. I corsisti sono stati così sollecitati ad un impegnativo compito di “sdoppiamento” considerando i contenuti che venivano proposti anche dal punto di vista della propria esperienza.

Per prepararsi al tirocinio gli allievi sono stati guidati ad elaborare una articolata griglia di monitoraggio, che consentisse di posizionare gli enti all’interno di un’offerta più ampia, il cui denominatore comune è il processo di presa in carico dell’utenza svantaggiata e disabile.

Lo sguardo che si è voluto fornire ai partecipanti, volutamente ampio, ha agevolato l’implementazione di un punto di vista “orientato alla complessità”, capace di individuare con estremo pragmatismo punti di forza e criticità nell’offerta di servizi rivolti all’utenza svantaggiata e disabile. Uno sguardo a 360 gradi che può essere d’aiuto allo sviluppo della qualità e dell’efficacia dei servizi per il lavoro.

Quali conclusioni trarre da un percorso come questo?

Innanzitutto c’è stato un forte riscontro da parte dei referenti dei servizi, delle aziende e delle cooperative invitati a presentare casi ed esperienze. Si è constatata sul campo l’utilità di un percorso formativo per la figura prevista dal corso, rispetto alla quale i referenti incontrati sembrano segnalare un’esigenza presente nel mercato, che sarà opportuno approfondire anche con altre modalità. A pochi giorni dalla conclusione del progetto, sono già più della metà gli allievi che hanno ricevuto proposte di collaborazione da parte dei servizi coinvolti. Il percorso ha permesso di avviare la costruzione di reti tra aziende e servizi, facendo emergere da entrambe le parti il desiderio di approfondire ulteriormente il dialogo avviato.

L’obiettivo è quello di mettere a sistema l’esperienza svolta con l’intenzione di replicarla e di estenderne i risultati al maggior numero di imprese ed aziende possibili. Il bisogno è emerso in modo chiaro, l’interesse anche, sta a noi raccogliere la sfida e proseguire nel lavoro iniziato.

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Stefano Bertolina, Marzia Consoli, Sergio Bevilacqua

Per approfondire i temi affrontati nel post consigliamo la lettura de L’ultimo post dove vengono elencati gli interventi sviluppati da SLO sul tema dell’inserimento lavorativo di persone disabili e in situazione di svantaggio e i post sugli aspetti che caratterizzano approccio e modalità di gestione dell’inserimento lavorativo.

SIA img post e primo pianoLa Conferenza Unificata Stato Regioni dell’11 febbraio 2016 ha varato un programma per la lotta alla povertà che si avvale delle risorse del PON Inclusione finalizzato alla sperimentazione del “Sostegno per l’inclusione attiva” (SIA).

Si prevedono risorse per l’erogazione di un sussidio economico ai nuclei famigliari con minori in condizioni di povertà e per l’erogazione di servizi di accompagnamento e misure di attivazione rivolte alle persone che riceveranno il trattamento finanziario. Le risorse sono assegnate agli ambiti territoriali.

La Conferenza Unificata ha inoltre varato le cosiddette Linee guida per la predisposizione dei progetti di presa in carico dell’utenza che costituiranno il riferimento per l’attuazione degli interventi di Sostegno all’inclusione attiva. E richiederanno a comuni o agli ambiti territoriali la predisposizione del progetto personalizzato e la gestione di un sistema coordinato di interventi.

Negli interventi è previsto il coinvolgimento del segretariato sociale, di un’equipe multidisciplinare con la presenza di operatori del sociale, del sanitario, del lavoro, della formazione e del no profit. Comuni o ambiti sono tenuti alla definizione di accordi territoriali con gli enti di riferimento dei sistemi sanitario, sociale, lavoro, istruzione e no profit.

Si richiede quindi agli attori coinvolti in vario modo: regioni per la programmazione e la governance, comuni e ambiti territoriali per la gestione, un significativo sforzo progettuale e gestionale per l’attuazione delle Linee guida.

Sul tema dell’integrazione fra enti che operano in sistemi diversi per sviluppare azioni finalizzate all’attivazione di persone in situazione di fragilità sociale esiste per fortuna un pregresso di esperienze che è utile rivisitare alla luce dei nuovi impegni richiesti a regioni, comuni e ambiti. Inoltre è importante ripensare alle esperienze di reti territoriali per l’inserimento di persone disabili proprio per la caratteristica di confronto multidisciplinare che le ha caratterizzate.

Proverò quindi a identificare alcuni temi che mi sembrano centrali per la gestione delle attività delle equipe multidisciplinari dal momento che la consapevolezza di criticità e vincoli può consentire di impostare il lavoro di programmazione in modo da prevedere gli adeguati elementi di supporto alla sperimentazione del SIA.
Nodi tematici per la programmazione del lavoro delle equipe multidisciplinari

Le equipe devono esprimere competenze in grado di gestire i diversi temi legati all’attivazione di soggetti in condizioni di povertà, per questo gli operatori che le compongono provengono da sistemi che non hanno una tradizione consolidata di dialogo. Questa condizione implica una difficoltà di confronto fra gli operatori, perché ognuno tenderà ad utilizzare propri riferimenti per capire quando una persona è “pronta per entrare nel mercato del lavoro”.

Una gestione funzionale dell’equipe implica quindi l’esistenza di “vocabolari condivisi” che consentano agli operatori di capirsi quando si definiscono i diversi interventi rivolti all’utenza. Il vocabolario è strettamente connesso alla definizione delle fasi che caratterizzano il processo di presa in carico nel territorio, quindi è importante comprendere chi fa cosa. Cioè chi eroga i servizi, le caratteristiche dei servizi che non bisogna assolutamente dare per scontati dal momento che un operatore del sociale può non conoscere obiettivi e articolazioni dei servizi per l’impiego e la stessa cosa può avvenire per un operatore del lavoro nei confronti dei servizi di segretariato sociale. Quindi il processo da ricostruire è una sorta di cartina geografica che definisce chi fa cosa nel territorio e quindi a quali risorse possiamo fare riferimento per la presa in carico dell’utente e della sua famiglia. In proposito a Como per la costruzione della rete degli operatori che operano nel sociale, nel lavoro e nel no profit, si è data particolare enfasi alla costruzione del vocabolario comune.

L’esito positivo dell’inserimento lavorativo implica che gli operatori siano fortemente orientati a vendere il servizio di inserimento lavorativo all’impresa. Ma l’esperienza insegna che gli operatori sono maggiormente a proprio agio nella gestione della presa in carico dell’utente, perché competenze,  riflessioni e pratiche sono consolidate in questo ambito. Lo sono molto meno nella “gestione commerciale” della relazione con l’azienda. Eppure le rilevazioni sugli inserimenti lavorativi evidenziano una larga disponibilità ad ospitare persone con ridotte abilità lavorative da parte di aziende che non hanno alcun obbligo di legge.

Gli esiti maggiori in termini di inserimenti lavorativi vengono garantiti da parte di equipe già abituate a lavorare insieme. Siamo in questo caso di fronte a vere e proprie comunità professionali di operatori che condividono vocabolari, procedure spesso informali e a volte strumenti di lavoro (griglie di segnalazione dei candidati, conoscenza delle aziende disponibili ad ospitare utenti).

E’ fondamentale alimentare questi gruppi di lavoro che sono destinati a fornire ottimi risultati in termini di inserimenti di persone in difficoltà lavorativa. Questi esiti sono il risultato di percorsi in cui si sono amalgamate competenze, punti di vista, pratiche che non vanno assolutamente dimenticate.

Può infine essere utile prestare attenzione anche all’utilizzo di professionisti che possono contribuire in fase progettuale, di monitoraggio e valutazione. E’ utile richiedere ai professionisti un approccio teso al trasferimento di competenze ai referenti che gestiranno programmazione e gestione dei SIA. In questo modo si può garantire un processo evolutivo, che agevoli una logica di miglioramento continuo del sistema.

La gestione dei progetti SIA può quindi costituire un’occasione molto interessante per consolidare un nuovo approccio nella gestione dei servizi per l’attivazione dell’utenza fragile, attento ai bisogni delle persone, ma anche capace di mediare con le esigenze dell’azienda. E attento alle necessità delle comunità professionali degli operatori delle organizzazioni che già operano nella lotta alla povertà.

Sergio Bevilacqua

Pensiero fluido_BlogI consulenti di management propongono un dialogo con la scuola per mettere a disposizione le risorse del sistema professionale. Sembrerebbe uno slogan, invece prima della fine dell’anno scolastico, presso il Liceo Cremona di Milano, si è tenuta la presentazione del progetto “Adottiamo una scuola” patrocinato da APCO- Associazione Professionale Italiana Consulenti di Management. Il progetto è stato ideato da SLO con l’intento di far dialogare mondi distanti, quello del lavoro professionale e quello della scuola.

Non è la prima volta che SLO propone un dialogo fra ambienti diversi, è già successo con la formazione per manager aziendali sui vincoli organizzativi in una cornice assolutamente insolita: il carcere di Opera vicino a Milano.

L’idea di creare un ponte fra il lavoro dei consulenti di management e il lavoro di chi all’interno della scuola italiana sta introducendo elementi di innovazione è legata ad una novità che la nuova legge sulla Buona scuola ha introdotto. L’obbligo per gli studenti degli ultimi tre anni delle scuole superiori di effettuare un tirocinio presso un’azienda oppure nell’ambito del no profit o della pubblica amministrazione. Un periodo che consente agli studenti di confrontarsi con altri temi oltre a quelli scolastici. Perché si presuppone che il confronto con gli adulti che lavorano possa costituire una preziosa occasione di apprendimento. Esperienza completamente assente nel bagaglio di molti ragazzi che arrivano alla conclusione del ciclo scolastico senza essersi confrontati con la dimensione lavorativa.

Quindi il nuovo impegno dell’alternanza è una dimensione particolarmente innovativa anche se la scuola italiana non ha una tradizione di relazione con il mondo del lavoro. Da qui l’idea di contribuire in modo fattivo. Soprattutto se i temi di cui si parla riguardano l’impatto sociale, la costruzione di connessioni fra mondi diversi, ma anche la dimensione orientativa dell’individuo, lo sviluppo del proprio ruolo, in questo caso lo studente che si confronta con dinamiche che riguardano l’apprendimento. E poi il grande tema del monitoraggio dei processi: chi accompagna gli studenti al primo colloquio, che funzione svolge. E il monitoraggio di quella esperienza con che criteri deve essere sviluppato?

Questi temi riguardano il patrimonio di SLO, fanno parte del suo DNA e l’hanno vista all’opera in più occasioni. Da qui l’idea di creare un’occasione d’incontro fra l’associazione che rappresenta i consulenti di management e una scuola milanese molto impegnata a sperimentare l’alternanza.

Nell’incontro citato i professionisti di Apco e alcune aziende clienti dei professionisti hanno ascoltato la proposta della Dirigente del Cremona, Bruna Baggio, che ha spiegato le modalità di gestione dell’alternanza scuola-lavoro e il responsabile dei tirocini Dino Barra che ha presentato gli aspetti organizzativi.

Il dibattito che è seguito alla presentazione si è rivelato intenso e partecipato. Le sollecitazioni hanno riguardato i diversi punti di vista legati all’ingresso momentaneo in un’organizzazione, con tutti i dubbi e le obiezioni che questa forma di inserimento lavorativo comporta: le due settimane di tirocinio previsto sono adeguate? I tempi canonici delle 5 giornate lavorative possono costituire un vincolo per alcune organizzazioni? Temi che hanno coinvolto organizzatori e partecipanti.

Da questo incontro fra mondi diversi possono nascere elementi di innovazione utili per entrambi i sistemi? Probabilmente sì. Alcune organizzazioni si sono rivelate disponibili a legare il tirocinio alla programmazione delle proprie attività, al punto da modificare i tempi previsti di alcuni progetti. Come nel caso del circolo della Legambiente di Cormano, dove  gli studenti in tirocinio hanno contribuito all’elaborazione dei questionari sull’alimentazione distribuiti nelle scuole di Cormano e hanno poi presentato in anteprima i risultati dell’indagine. E quella stessa indagine potrebbe coinvolgere i ragazzi anche l’anno successivo. E perché non pensare ad una connessione con i programmi d’insegnamento? Ma anche altre organizzazioni potrebbero portare risorse al sistema scuola. La cooperativa sociale Piccolo Principe che si occupa di favorire l’incontro tra domanda e offerta di lavoro probabilmente avrebbe molte riflessioni da condividere con gli studenti e con gli insegnanti che si occupano di orientamento. E la scuola di counseling presente all’incontro potrebbe a sua volta proporre dei tirocinanti in grado di supportare le attività di orientamento in un momento in cui le risorse a disposizione sono limitate.

Come si vede i progetti di responsabilità sociale possono diventare percorsi e iniziative di grande valore per i soggetti coinvolti.

 
Sergio Bevilacqua e Rosanna D’Andria

 

L’illustrazione di questo post è tratta da una forma di Street Art in via Legnano a Milano

 

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