Il marketing sociale e l’inserimento lavorativo di persone con disabilità

Gli autori del post sono Stefano Paltrinieri responsabile Area Servizi per le Persone di ANMIL Milano e Sergio Bevilacqua, presenza abituale del blog.

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Una nuova prospettiva per chi gestisce i servizi che supportano l’inserimento in azienda di persone con disabilità: il marketing sociale. ANMIL ha voluto inserire all’interno di un’azione di sistema finanziata dal Piano Emergo della Città Metropolitana di Milano (Accademia di Disability Management) un modulo all’interno di un percorso formativo rivolto ad operatori e coordinatori che gestiscono servizi per l’inserimento lavorativo. Perché si intende favorire una logica di orientamento alle esigenze delle aziende che è fatta di tante azioni che spesso sfuggono ad operatori e responsabili dei servizi di inserimento lavorativo, delle cooperative sociali, degli enti accreditati.

Un vero e proprio un cambio di paradigma a chi offre servizi alle aziende, dal momento che si è storicamente privilegiata l’attenzione a bisogni ed esigenze della persona con disabilità, spesso riducendo la funzione ed il ruolo dell’azienda a “fornitore” di una postazione di lavoro o di un’occupazione che genera un reddito. Solo in poche situazioni il ruolo dell’azienda è stato ripensato e si è ritenuto fondamentale analizzarne esigenze specifiche, vincoli, postazioni di lavoro in relazione ai processi gestiti.

Il corso ha richiesto ai partecipanti di voltare lo sguardo e prestare attenzione alle esigenze di chi opera in azienda e si trova a gestire un tirocinio o un’assunzione di una persona con disabilità. Si è lavorato su casi, su esperienze che gli operatori in realtà hanno a disposizione. Ma che non sono stati mai sollecitati ad analizzare in modo sistematico per definire modalità di approccio, punti di forza e di attenzione. Perché chi finanzia i servizi al lavoro mira ad altro: ai servizi alla persona con disabilità e alla loro assunzione. Sembrerebbe anche una logica giusta, volta a premiare chi ottiene l’assunzione della persona in carico.

In realtà si è visto che la logica è parziale, perché non valorizza adeguatamente il lavoro necessario a tessere un rapporto di fiducia con l’azienda e i vari interlocutori che vi operano, perché non considera il lavoro di rete, soprattutto per la gestione di casi complessi che implicano la relazione attiva con i servizi specialistici. Il premio all’assunzione lascia le cose come stanno delegando agli operatori e alle organizzazioni che si occupano della gestione dei servizi il consolidamento della relazione con l’azienda.

Il corso con i responsabili dei servizi lavoro che si è tenuto dopo due edizioni del corso rivolte agli operatori, ha avuto modo di riflettere sulla scarsa attenzione che le organizzazioni che si occupano di servizi per il lavoro dedicano al marketing.

“Non prestiamo attenzione a questi aspetti” dicono gli operatori, perché nelle nostre organizzazioni non c’è mai il tempo per farlo.

“Non prestiamo attenzione” dicono i responsabili, perché è un’attività che non ci viene riconosciuta. Ed è proprio così, visto che in Lombardia quest’anno per la prima volta irrompe sulla scena dell’inserimento lavorativo la figura del promotore della legge 68: una nuova figura che opererà nelle equipe dei collocamenti mirati delle province lombarde.

Di fronte a questo nuovo scenario che finalmente segnala l’importanza di un orientamento dei servizi ai bisogni dell’azienda, che si affiancano ai bisogni della persona in carico, è emersa l’importanza del tema del marketing sociale.

Cioè di un riferimento ben preciso che spinga le organizzazioni a dotarsi di strumenti e anche di professionalità che valorizzino uno sguardo attento alle esigenze delle aziende. Partendo da quanto in realtà già si fa ma che resta spesso un’esperienza isolata, casuale, legata spesso all’iniziativa del singolo operatore.

Si può partire con gradualità, si possono sistematizzare competenze e prassi già presenti, si può intavolare un dialogo con le istituzioni. Quelle stesse che per esempio hanno finanziato un corso di questo tipo.

La strada da compiere è lunga, se pensiamo che Philip Kotler, il “filosofo” del marketing management ha elaborato il suo approccio nel 1967. Però a vent’anni dalla nascita della legge è necessario pensare ad una visione che dia valore ai bisogni di chi ospiterà le persone con disabilità. E’ necessario pensare ad un cambio di paradigma.

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Sergio Bevilacqua, Stefano Paltrinieri

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Consulenti del lavoro, cooperazione e inclusione sociale

Nell’ultimo numero di Sintesi, rivista dell’Ordine dei consulenti del lavoro di Milano, insieme a Luca Di Sevo consulente del lavoro e Fabio Ferri presidente delle cooperativa sociale Alveare di Bollate, proviamo a ragionare sulle possibili connessioni fra due mondi apparentemente molto distanti. Quello dei consulenti del lavoro, figure che nella rappresentazione diffusa rivestono le sembianze di consulenti distaccati dai temi tipici dell’inclusione e più orientati alla corretta applicazione delle norme. E il mondo delle cooperative sociali che hanno una reputazione di organizzazioni molto attente alle persone e più distanti da una gestione manageriale delle risorse.

Nell’articolo Di Sevo e Ferri individuano invece i tanti temi che possono tenere insieme i due mondi. L’elenco è lungo e riguarda gli strumenti che nel linguaggio della cooperazione favoriscono l’inclusione sociale, cioè la possibilità per persone che hanno forme di disabilità o di svantaggio sociale (in situazione di povertà, detenuti o al termine della detenzione) di trovare il modo di inserirsi nel mercato del lavoro. Evidentemente si tratta di ambiti che hanno alcune particolarità: aziende che sono tenute ad assumere persone con disabilità per adempiere alla normativa (L. 68/99) oppure aziende che, non avendo vincoli normativi, intendono sperimentarsi nella gestione di persone che richiedono una gestione attenta ai loro bisogni. Che sono più complessi di quelli normalmente presenti nel personale. Per esempio una cura particolare verso la mobilità e la logistica, eliminando le barriere architettoniche. Oppure una cura nel sistema di relazioni all’interno dei gruppi di lavoro, curando la comunicazione, i ritmi e il modo di rispettare le scadenze. Gli esempi di gestione di bisogni complessi potrebbero moltiplicarsi. Quello che evidenziano Di Sevo e Ferri è la presenza di strumenti che ora l’azienda ha a disposizione per destreggiarsi con maggiore facilità, ad iniziare dai finanziamenti messi in campo dalla Regione Lombardia tramite la cosiddetta dote disabili.

Gli strumenti riguardano i tirocini, alcuni dei quali finanziati da borse lavoro gestite dai servizi comunali di inserimento lavorativo. E inoltre è utile soffermarsi sul cosiddetto articolo 14, che costituisce una possibilità molto interessante dal momento che consente all’azienda di definire un accordo per esternalizzare un’attività ad una cooperativa sociale che può gestirla per conto dell’azienda assumendo la persona con disabilità, facendosi carico delle complessità della gestione della persona in azienda. Complessità che per una cooperativa si riducono dal momento che è attrezzata a gestire queste forme di lavoro, disponendo di persone formate e con una lunga esperienza. Peraltro va specificato che la cooperativa Alveare aderisce ad una rete di cooperative  denominata Fil Rouge che è in grado di gestire commesse di lavoro in ambiti molto diversificati, fornendo quindi risposte che agevolano l’interlocutore aziendale.

Infine è utile riprendere la riflessione sul ruolo del consulente del lavoro. Di Sevo segnala che le prerogative del ruolo non vengono messe in discussione da una relazione che è chiamata a gestire punti di incontro tra i due mondi che sembravano avere esigenze e riferimenti molto distanti. Anzi emerge al contrario che la necessità che alcune aziende hanno di trovare soluzioni innovative alla gestione adempitiva della norma, richiedono al consulente del lavoro una funzione proattiva. L’esempio tipico è quello dell’azienda che partecipa a bandi che richiedono il nulla osta di regolarità nella gestione della L. 68. Al consulente può quindi arrivare una richiesta di trovare una soluzione che preveda di individuare persone con disabilità che partecipino attivamente e non rimangano ai margini dell’attività produttiva in una logica assistenziale. Questo tipo di richiesta, peraltro destinata ad ampliarsi progressivamente, orienta la funzione del consulente del lavoro. Ed il dialogo del consulente con la cooperativa che per sua natura detiene un sistema di relazioni con vari soggetti che nel territorio offrono servizi per l’inclusione, diventa prezioso a fronte di richieste come quella che abbiamo considerato.

Quindi l’interazione fra il mondo della cooperazione e quello dei consulenti del lavoro è destinata a riproporsi su diverse partite: la gestione delle scadenze normative con approcci manageriali e non adempitivi, le politiche di responsabilità sociale da parte di imprese interessate a gestire la propria reputazione, la possibilità di beneficiare dei finanziamenti che intendono agevolare l’inserimento lavorativo. Due mondi che nel passato agivano con orientamenti diversi si trovano oggi di fronte a scadenze e obiettivi che richiedono una conoscenza e una frequentazione reciproca. L’articolo segnala quindi l’inizio di una nuova prospettiva.

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Sergio Bevilacqua

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La storia italiana (poco conosciuta) del navigator

Può sembrare un controsenso, ma non lo è per niente. Il navigator, figura di cui si parla molto nel dibattito indotto dalla proposta del Ministro del Lavoro sulla gestione del reddito di cittadinanza, in realtà è una figura nota nell’ambito delle politiche attive del lavoro del nostro Paese.

E’ più corretto dire che è nota la funzione che questo profilo deve svolgere nei confronti dell’utente preso in carico, nei confronti del centro per l’impiego che lo ospita, del territorio che può collaborare a migliorare l’occupabilità della persona, per esempio con un percorso di formazione professionalizzante. E ovviamente è nota la funzione che deve svolgere nei confronti delle aziende.

E’ una figura che è stata utilizzata in molte occasioni e in molti centri per l’impiego, enti accreditati al lavoro o alla formazione, lo è tuttora.

La sua funzione dunque è conosciuta e apprezzata. Provo a descriverla in modo articolato. Deve prendere in carico l’utente approfondendo la conoscenza dei bisogni espliciti e anche quelli impliciti. Purtroppo, travolto dalle scadenze, spesso si limita ad un’analisi di quanto dichiara l’utente. Quando si trova di fronte un utente con bisogni complessi, come nel caso di una persona over 45, con una storia professionale legata ad un settore merceologico ormai obsoleto, deve fare un’operazione più complessa. Analizzare e valutarne le competenze, considerarne la motivazione e la possibilità di utilizzare percorsi formativi in grado di fornire nuove competenze.

Il navigator o per meglio dire chi ne svolge la funzione deve poi conoscere le richieste del mercato del lavoro del suo territorio e nel caso di persone disponibili a trasferirsi anche quelle di altri territori. Al momento è molto difficile che possa utilizzare banche dati nazionali essendo sostanzialmente assente l’integrazione fra le banche dati delle diverse regioni.

Le funzioni che ho elencato vengono svolte da figure che sono state definite in modo diverso: tutor (soprattutto negli enti accreditati), orientatore, coach, case manager (soprattutto nel sociale), esperto di inserimento lavorativo (soprattutto con i soggetti svantaggiati e con disabilità), animatore di processi occupazionali. Gli archivi delle regioni contengono vari progetti finanziati per sperimentare figure composite, definite con denominazioni diverse, capaci di dare vita e animare i servizi connessi al processo di gestione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro. Possiamo quindi dire che la figura del navigator è conosciuta con una costellazione di denominazioni legate alle sperimentazioni locali che hanno sempre sofferto della incapacità di affermarsi come standard di servizio a livello nazionale.

Il reddito di cittadinanza costituisce una preziosa occasione per cercare di ricomporre questa frammentazione che caratterizza i quasi 30 anni di vita dei centri per l’impiego e delle politiche attive del lavoro.

Sarà utile valorizzare le esperienze evitando di imporre soluzioni uguali per tutti i territori. Il navigator di un piccolo centro per l’impiego, con pochi operatori, avrà necessariamente una funzione composita e più articolata di quelle del centro che risiede nel capoluogo di provincia ed impiega una decina o più di operatori. In questo caso sarà inevitabile una specializzazione delle funzioni per gestire numeri di utenti decisamente più impegnativi. Inoltre la specializzazione sarà necessariamente permeabile al contesto e dovrà quindi rapportarsi con la presenza di enti di formazione, enti privati, servizi sociali. E’ illusorio pensare ad un profilo unico. E’ invece più funzionale prevedere un insieme di funzioni che di volta in volta verranno utilizzate in relazione alle caratteristiche del contesto rendendo questa figura magnetica nei confronti dei vari attori che entrano a vario titolo nella gestione dell’incontro tra domanda e offerta di lavoro.

Infine l’occasione di ripensamento dei servizi per il lavoro e delle loro forme organizzative dovrebbe consentire di utilizzare le migliori sperimentazioni in ambiti prossimi ai servizi per il lavoro come l’inserimento delle persone con disabilità e la gestione del REI (reddito di inclusione). In entrambi gli ambiti si è dato vita ad una sperimentazione basata sul concetto di equipe interdisciplinari, che mettono intorno ad un tavolo competenze che da punti di vista diversi, quello dell’orientatore, dell’esperto di matching, del formatore e anche di chi ha una chiara idea delle esigenze “sociali” della persona, possono definire un progetto di inserimento nel mercato del lavoro. Progetto che è in grado di rispondere ai bisogni ad elevata complessità delle persone in carico.

Il REI avrà una vita lunga e fino al 2020 si affiancherà al Reddito di cittadinanza. L’inserimento di persone con disabilità ha una storia ormai consolidata e può fornire un quadro di esperienze nella gestione delle reti fra attori del territorio che possono ampliare le attuali competenze dei centri per l’impiego.

C’è quindi la possibilità di utilizzare il navigator come figura di congiunzione con queste esperienze anche perché una parte dell’utenza che beneficerà del reddito di cittadinanza è già conosciuta dai servizi che  operano sul REI e con la disabilità. La possibilità di utilizzare queste risorse a portata di mano consentirebbe un avvio meno traumatico della sperimentazione nazionale.

Per creare queste condizioni è però necessario forzare gli steccati che hanno impedito il dialogo ed il confronto tra centri per l’impiego, collocamento mirato ed equipe multidisciplinari.

E’ dunque necessaria una nuova stagione progettuale che colga l’occasione del reddito di cittadinanza per avviare un processo di riorganizzazione complessiva che rivaluti le esperienze pilota sviluppate nel corso di questi 3 decenni a partire dalla figura composita del navigator coinvolgendo gli operatori e favorendo la loro partecipazione in modo da definire modalità organizzative che consentano l’utilizzo di esperienze e competenze che potranno avvantaggiare l’azione del navigator.

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Sergio Bevilacqua

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Disabilità, azienda e università

Università di Novara, si parla di disabilità e azienda in una cornice assolutamente insolita: dipartimento di Economia e non i più consolidati e tradizionali dipartimenti di psicologia o giurisprudenza. E poi una valanga di giovani. Clima di grandissima attenzione, silenzio attento che accompagna molti interventi come quello del Direttore Generale dell’Università del Piemonte Orientale che spiega come l’università sia fra le poche ad aver utilizzato i magri fondi del Ministero dell’istruzione per sviluppare servizi di accoglienza e di orientamento rivolti agli studenti con disturbi dell’apprendimento. E da questa attenzione del Dipartimento esce l’idea di un convegno che approfondisca il tema della disabilità in azienda.

Attenzione e fragorosi applausi per Davide Maggi – docente di Business Ethics – che spiega come nell’epoca moderna la visione economica fosse incapace di considerare i bisogni dei singoli. Una visione residuale ancora molto presente che preclude la capacità di molti attori di cogliere i bisogni di persone con disabilità e aziende nella complessa partita dell’inserimento lavorativo. Nella visione postmoderna l’organizzazione è invece un luogo in cui le persone crescono e hanno un ruolo centrale.

Stefania Ferrarotti della Regione Piemonte presenta alcuni dati sul mercato del lavoro legato alla disabilità: quasi 28.000 posizioni disponibili da parte di aziende inadempienti, poco più di 3.000 inserimenti di persone con disabilità nel 2018 di cui meno di 1.000 favoriti dagli interventi regionali. Inoltre evidenzia gli interventi di riordino che sono stati fatti per quanto riguarda la cosiddetta convenzione art. 11 e la convenzione art. 14 che si riferisce ad una norma regionale approvata nell’estate di quest’anno.

Marco Magaraggia di Altea Federation che ha promosso il convegno, spiega dell’importanza del dialogo costruttivo fra aziende e pubblica amministrazione, approccio che può compensare la scarsa informazione sui servizi esistenti e compensare le criticità legate all’inserimento delle persone con disabilità in azienda. Ragiona sull’utilità di una forma di rating specificamente legato alla disabilità: potrebbe favorire atteggiamenti virtuosi superando il concetto di adempimento.

Francesca Oliva presenta l’Inclusive Job Design, metodo olandese che consente lo studio delle postazioni di lavoro in cui inserire le persone con disabilità, partendo dai processi. Argomento che coglie l’interesse di Roberto Candiotto docente di organizzazione aziendale in sintonia sulla centralità dei processi di lavoro che vanno considerati con attenzione nella partita dell’inserimento lavorativo. Oliva presenta inoltre un caso di utilizzo del I.J.D. in un’istituzione sanitaria lombarda nell’ambito del progetto ROAD finanziato dalla Regione Lombardia.

Alessandro Fani della cooperativa sociale Spazio Aperto si collega a quanto ha detto Maggi e presenta il modello della cooperazione che intende mettere al centro l’individuo con i suoi bisogni. Fabio Ferri della cooperativa Alveare presenta un’esperienza molto particolare che vede l’accordo fra alcune cooperative del milanese che hanno dato vita ad un’offerta integrata di servizi rivolti alle aziende interessate al cosiddetto articolo 14.

Altri interventi hanno puntualizzato punti di vista e servizi che può essere utile sviluppare per favorire il dialogo fra attori coinvolti nell’inserimento di persone con disabilità. Segno di un improrogabile salto di qualità dei servizi che cominciano a fornire soluzioni concrete alla solitudine dell’imprenditore, di cui ha parlato Candiotto. E segno della necessità che il dialogo fra attori, come quello avvenuto nel convegno, continui in cerca di soluzioni più evolute necessarie per le persone con disabilità e necessarie anche per le aziende.

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Sergio Bevilacqua

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Persone con disabilità e aziende: un nuovo paradigma

E’ diffusa l’idea che il mondo aziendale sia poco sensibile ai temi dell’inserimento al lavoro della persona con disabilità, ma non sempre è così. Questa opinione ha trovato conferma negli esiti di un progetto, svoltosi da giugno 2017 a giugno 2018, finanziato dalla Provincia di Monza e Brianza, il progetto ROAD – Rete Occupazione in Azienda di persone Disabili – realizzato da ANMIL, Umana, SLO, IAL, CGM. Il progetto intendeva supportare la creazione di un punto di vista strategico sul lavoro delle persone con disabilità in azienda traducendo nella pratica quello che è stato spesso uno slogan: “trasformare l’inserimento lavorativo da obbligo ad opportunità”. Infatti offrire la possibilità di intervenire sul Disability Management ha rappresentato l’occasione, in molti casi, di dare vita ad una strategia d’impresa per coniugare le esigenze delle persone con disabilità con quelle delle aziende. La realizzazione di questo progetto ha quindi implicato un cambio di paradigma: il focus è stato centrato sulle aziende.

Al progetto hanno partecipato 11 imprese private e pubbliche: Alstom Ferroviaria, Altea Federation, Astrazeneca, Axxam, Consorzio Desio Brianza, ERSAF Lombardia, Eureka Cooperativa Sociale, IBM, Istituto Europeo di Oncologia, Grande Ospedale Metropolitano Niguarda, Solaris Onlus. Tutte situate  nel territorio lombardo, la gran parte di dimensioni medio-grandi.

La costruzione del progetto è partita da una attenta e profonda rilevazione dei bisogni aziendali  attraverso un’intervista e per la raccolta dei dati sono stati dedicati ad ogni impresa almeno due incontri. L’approccio dei consulenti ROAD è stato di “ascolto” nei confronti dei referenti aziendali, e questo ha favorito l’instaurarsi di un rapporto fiduciario, fondamentale per individuare soluzioni a problemi spesso endemici. I consulenti hanno proposto alle aziende un pacchetto di servizi personalizzato per accompagnarle nella soluzione delle criticità legate agli adempimenti della legge 68/99 e nella gestione delle persone con disabilità. L’adesione al progetto si è fatta progressivamente più collaborativa ed è stata formalizzata con un “patto” fra impresa e capofila del progetto ROAD che prevedeva la realizzazione di servizi diversi per ogni azienda.

Tre servizi si sono rivelati particolarmente significativi e innovativi rispetto all’offerta: la formazione alla funzione del Disability Manager e del Tutor Aziendale, la creazione degli Osservatori aziendali e l’utilizzo dell’Inclusive Job Design.

La formazione del Disability Manager e del Tutor Aziendale è fondamentale per le imprese: il primo progetta, gestisce e monitora i programmi di integrazione delle persone con disabilità salvaguardando la dimensione dell’efficienza lavorativa. Il Tutor Aziendale accoglie e inserisce la persona con disabilità nel contesto lavorativo e la guida nel migliorare le proprie capacità lavorative. E’ evidente come queste due figure debbano lavorare in stretta collaborazione e faranno parte del gruppo di lavoro dell’Osservatorio aziendale.

L’Osservatorio è una struttura composta da figure che rispondono a funzioni diverse, chiamate a collaborare per la risoluzione delle criticità. La struttura dell’Osservatorio è necessariamente legata a dimensioni e caratteristiche dell’azienda. In alcuni casi la funzione può essere gestita dal Disability Manager.

Particolare attenzione merita l’approccio dell’Inclusive Job Design che si prefigge di identificare, all’interno di posizioni consolidate, attività semplici, ma sufficientemente significative e rilevanti in termini di tempo e di impatto sui risultati finali. L’insieme delle “attività semplici” possono essere estrapolate dalla posizione principale ed affidate a persone disabili con il risultato di lasciare le funzioni più complesse e ad elevato valore aggiunto agli operatori. Il beneficio economico risulta evidente e consente di ottimizzare il lavoro degli operatori e il ruolo della persona con disabilità salvaguardando le esigenze di produttività. Il tema è stato approfondito da Francesca Oliva in un altro post.

In conclusione pensiamo che possa continuare ed affermarsi il nuovo paradigma, evidenziato nella sperimentazione del progetto ROAD, basato sulla centralità dell’azienda nel processo di inserimento e di mantenimento del lavoro delle persone con disabilità. Questa centralità implica l’ascolto dei bisogni di chi offre lavoro e non solo di chi lo cerca, un approccio dei servizi fortemente orientato alla personalizzazione delle soluzioni in base alle richieste di supporto proveniente dalle aziende, la disponibilità a formulare ipotesi aggregative fra i servizi in modo da offrire soluzioni integrate di servizi.

Il nuovo paradigma implica che i servizi entrino in una logica strategica diversa, imprescindibile se si vuole trasformare il vincolo normativo in una opportunità per la persona con disabilità e per l’azienda che lo ospita.

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Diana Quinto, Sergio Bevilacqua, Cristian Clemente, Marino Bottà

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Diana Quinto è Disability Manager presso SLO, Milano; Sergio Bevilacqua è Partner di SLO; Cristian Clemente è Direttore dell’Agenzia Pilota di Mediazione Sociale ANMIL; Marino Bottà è esperto dei servizi di inserimento lavorativo, già responsabile del Collocamento Disabili e Fasce Deboli della Provincia di Lecco.

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30 anni di lavoro nei servizi per l’impiego: alcune riflessioni/un bilancio

Nel maggio del 1988 ho iniziato a collaborare con l’agenzia regionale Lombardia Lavoro nata nella seconda metà degli anni 80 come le agenzie del Friuli, Trentino, Val d’Aosta e Sardegna. L’attività di Lombardia Lavoro è consistita nella sperimentazione di servizi che nei decenni successivi sono diventati abituali per i centri per l’impiego, i centri accreditati al lavoro, le agenzie di orientamento. Si sono sperimentati i primi job club rivolti a persone disoccupate, il servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro, i corsi di riqualificazione per cassaintegrati, servizi ai tempi sostanzialmente sconosciuti. C’era chi, come Stefano Morri, iniziava a ragionare sulle potenzialità delle persone disabili ritenendo che si dovesse spostare l’attenzione dalla considerazione dei limiti dovuti alla patologia, alla valutazione delle potenzialità della persona disabile, approccio assolutamente innovativo in quegli anni.

Queste attività nel corso del tempo si sono strutturate in servizi che dalla ristretta esperienza delle agenzie regionali si sono progressivamente estese, con tempi e modalità diverse, agli enti di formazione professionale, ai neonati centri per l’impiego e a iniziare dal 2000 ai cosiddetti enti accreditati.

Lombardia Lavoro e le altre agenzie regionali sono stati gli incubatori della sperimentazione di servizi finalizzati allo sviluppo dell’occupabilità di giovani e adulti non occupati ai tempi assolutamente sconosciuti nel nostro paese. Questi servizi che si sono progressivamente imposti nell’ambito delle politiche attive del lavoro.

Quindi tutto bene? Se riflettiamo su cosa succedeva trent’anni fa possiamo dire che rispetto alla logica assistenziale che dominava le relazioni industriali con il ricorso ad un unico strumento, la cassa integrazione straordinaria che le aziende di grande dimensione utilizzavano senza limiti, effettivamente le cose sono migliorate.

Le politiche del lavoro si sono evolute dal momento che si è progressivamente puntato alla presenza di servizi per supportare l’inserimento delle persone al lavoro sostenendo le fasce più svantaggiate e fornendo servizi per rendere più efficiente il funzionamento del mercato del lavoro.

Però è necessario fare mente locale sulle occasioni che non hanno avuto un’adeguata attenzione. Si tratta di servizi, come l’orientamento, che non sono stati sviluppati per le potenzialità che hanno evidenziato. Ma anche di approcci nella gestione delle attività: si è sottovalutata l’importanza della valutazione dell’efficacia dei servizi. E si è sottovalutato anche l’importanza dell’integrazione fra politiche che avrebbero potuto generare sinergie importanti. Vediamo da vicino di cosa si tratta.

Lo sviluppo di servizi orientativi finalizzati a migliorare l’occupabilità delle persone che passano dalla disoccupazione alla ricerca di un nuovo lavoro è stato un obiettivo poco sviluppato, come viene rilevato anche nel recente Monitoraggio dei servizi per il lavoro effettuato dall’ANPAL. Tuttora è largamente prevalente l’idea che il servizio fondamentale per i centri per l’impiego sia costituito dall’incontro domanda-offerta eventualmente supportato da banche dati. L’assenza di una seria politica orientativa è legata all’idea che l’agenzia che prende in carico la persona senza lavoro debba necessariamente risolvere il problema individuando le opportunità del lavoro. Come se l’attivazione della persona non costituisse in molti casi una leva in grado di consentire all’utente dei servizi di trovarsi autonomamente una soluzione lavorativa. Sullo sfondo riemerge la logica assistenziale che delega al centro per l’impiego o ad altre agenzie la soluzione della mancanza di lavoro, con il risultato di non corresponsabilizzare l’utente e riducendo il cosiddetto patto di servizio ad un atto assolutamente adempitivo.

Un’altra questione che non ha riscosso adeguata attenzione è la valutazione degli esiti dei vari servizi. In generale la pubblica amministrazione fatica a organizzare momenti di valutazione funzionale e non burocratica dell’efficacia dei servizi perché è complicato individuare i criteri di questa valutazione. Si assiste in questo modo alla chiusura di esperienze com’è avvenuto nel caso di Lombardia Lavoro, senza che l’efficacia dei servizi erogati sia stata adeguatamente valutata. Lo stesso approccio si è ripetuto sul cosiddetto capitolo 908 pochi anni più tardi. Il tema non è una prerogativa lombarda, ma può tranquillamente estendersi all’intero territorio nazionale.

Fra le opportunità non adeguatamente sviluppate c’è una mancata riflessione sull’importanza dell’integrazione tra politiche che operano in sistemi diversi.

Questa lacuna storica emerge in modo significativo negli ambiti in cui utenze molto particolari come le persone con disabilità e in situazione di svantaggio socio economico richiedono la gestione di servizi per l’inserimento nel mercato del lavoro con modalità che implicano l’integrazione fra operatori del lavoro e del sociale. Dispositivi come il reddito di inclusione (REI) e le ipotesi riguardante il reddito di cittadinanza implicano una collaborazione fra operatori dei centri per l’impiego e dei servizi  sociali. Questo ritardo è anomalo dal momento che sono presenti molte esperienze legate all’applicazione della norma relativa all’inserimento delle persone disabili in azienda: la legge 68 del ‘99. In molti territori si stanno sperimentando ormai da tempo reti di collaborazione tra operatori dei CpI, degli enti accreditati, dei servizi sociali e della cooperazione sociale. Emerge però una ripetuta difficoltà a consolidare questi progetti sperimentali favorendone l’evoluzione in servizi istituzionalizzati gestiti dalla pubblica amministrazione in collaborazione con il privato e la cooperazione sociale.

Una ulteriore riflessione legata alle difficoltà di integrazione fra le diverse politiche riguarda il rapporto tra chi si occupa di servizi per il lavoro e chi governa i servizi per lo sviluppo economico. Logica vorrebbe che le amministrazioni che hanno una delega a favorire lo sviluppo di servizi per il lavoro dialogassero con chi opera per lo sviluppo economico dei territori. Le politiche di sviluppo tendono a premiare nicchie di mercato del lavoro che esprimono dinamicità, sono in fase di crescita e quindi generano occupazione. A volte succede anche che le potenzialità di questi settori vengano limitate dalla difficoltà a reperire figure professionali nel mercato del lavoro come segnala De Vico con una certa ricorrenza dalle pagine del Corriere della Sera. Nel nostro paese non esiste alcuna tradizione di dialogo tra queste due politiche eppure sarebbe molto importante che chi finanzia lo sviluppo di imprese destinate a generare occupazione si preoccupasse di dare indicazioni a chi fornisce servizi nell’ambito dell’istruzione, della formazione professionale e dei servizi per il lavoro.

Come vediamo in questi trent’anni si è fatta molta strada, le politiche attive del lavoro si sono affermate così come i servizi per l’impiego. Inoltre si sono messe a fuoco alcune lacune su cui sarà importante nel prossimo futuro favorire nuove visioni. La nascita di servizi basati su una logica di integrazione fra operatori che appartengono a sistemi diversi – il sociale, il lavoro e lo sviluppo economico – sarà un banco su cui valutare l’efficacia dei servizi.

Inoltre sarà necessario concepire un nuovo linguaggio per le politiche attive che consenta una comunicazione più efficace con l’opinione pubblica il cui coinvolgimento costituisce un passaggio evolutivo significativo per il consolidamento di una cultura orientata all’utilizzo di servizi irrinunciabili in una società in cui il lavoro stabile è ormai al tramonto.

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Sergio Bevilacqua

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Disabilità e azienda: il punto della situazione

La gestione della disabilità in azienda coinvolge molti attori che intervengono in vario modo nella relazione tra il referente aziendale e la persona disabile. Attori che si sono ritrovati in un workshop organizzato dallo Studio Arlati Ghislandi di Milano.

Consulenti del lavoro, disability manager, responsabili del collocamento mirato, associazioni che rappresentano le persone disabili, enti accreditati alla formazione e al lavoro si sono incontrati il 6 marzo a Milano in un confronto inusuale che ha dato visibilità alla complessità del tema, individuando i problemi aperti e le soluzioni possibili.

Nel workshop si è spaziato fra il metodo da utilizzare per il computo che consente l’assolvimento della legge 68, la definizione degli esoneri, le compensazioni territoriali, la definizione delle convenzioni con il collocamento mirato, l’utilizzo dei finanziamenti previsti dalla Regione Lombardia per favorire l’inserimento di persone disabili. E il cosiddetto Articolo 14 che consente l’esternalizzazione della persona in carico coinvolgendo le cooperative sociali che hanno una notevole esperienza nella gestione delle persone disabili.

Il workshop ha restituito una fotografia della complessità del tema dando voce al punto di vista dei consulenti del lavoro, Arlati, Mariani e Marra, ai responsabili delle associazioni, Villabruna di Ledha e Rasconi di UILDM, e anche del responsabile del collocamento della Città Metropolitana di Milano, Costanzi.

Carlo Balzarini di SLO ha approfondito lo spazio che emerge tra la dimensione informativa relativa alla norma e l’interpretazione di una politica aziendale finalizzata alla gestione delle diverse opportunità che, in alcuni territori come la Regione Lombardia, vengono messi a disposizione dell’azienda.

Inoltre Balzarini ha presentato il voucher denominato “Dote Impresa – collocamento mirato” e ha segnalato la presenza di altre Doti che possono agevolare concretamente l’inserimento di persone disabili in azienda. Questo scenario, che costituisce una novità non solo rispetto alla precedente normativa, ma anche al recentissimo passato, conferisce alle aziende maggiori spazi di autonomia. Per esempio, la possibilità di elaborare un piano di gestione e sviluppo delle persone disabili e con malattie professionali.

Se il responsabile delle risorse umane ha a disposizione un tutor proveniente da un ente accreditato in Regione per la formazione e la ricerca del lavoro per le persone disabili, gli spazi che si aprono per una conoscenza della persona che verrà inserita nell’organico aziendale sono considerevoli.

Sarà infatti possibile conoscere caratteristiche, potenzialità, attitudini della persona disabile. E anche vincoli, limiti e difficoltà. In questo modo la definizione della postazione di lavoro potrà essere valutata con attenzione evitando rischi per la sicurezza, ma anche per l’inclusione della persona disabile. La disponibilità di un tutor può inoltre consentire di valutare attentamente l’abbinamento tra persona e postazione lavorativa. E può inoltre consentire di considerare con attenzione anche le potenzialità di sviluppo.

Balzarini ha citato inoltre il metodo olandese dello inclusive job design, ulteriore strumento a disposizione di quelle aziende che intendano sviluppare una progettualità nell’analisi delle postazioni. Progettualità finalizzata ad una logica win win, in cui sia la persona disabile che l’organizzazione che la accoglie portino a casa un risultato soddisfacente. La persona: perché verrà individuato una lavorazione che attiene alle sue capacità e attitudini. L’azienda: perché avrà esaminato le fasi di lavorazione dei processi gestiti dal gruppo di lavoro in cui viene inserita la persona disabile. L’analisi ha l’obiettivo di individuare le mansioni che possono essere delegate alle persone disabili alleggerendo la parte ripetitiva di chi opera nel gruppo di lavoro, consentendo di spostare il loro lavoro su le parti a maggior valore aggiunto per l’azienda.

La gestione della disabilità in azienda diviene, nella proposta di Balzarini, un ambito di scambio di conoscenze e know how tra chi, come i cosiddetti enti accreditati, conosce la persona disabile perché l’ha in carico da tempo e ne ha sperimentato le potenzialità in percorsi valutativi. E chi, come il referente aziendale, ne sperimenta le capacità operative di raggiungere obiettivi e le capacità relazionali di interagire con i colleghi e con l’ambiente.

Costanzi ha presentato i dati relativi alle persone iscritte e quelli relativi a convenzioni e al cosiddetto Articolo 14 che fa riferimento al decreto legislativo 276/03. Si tratta della possibilità da parte delle aziende di convenzionarsi con il Collocamento mirato e una cooperativa sociale per delegare una lavorazione che comporta la creazione di una postazione di lavoro per la quale una persona disabile verrà assunta dalla cooperativa.

Nel dibattito successivo sul tema, è intervenuto Fabio Ferri, presidente della cooperativa Alveare, che ha presentato l’approccio innovativo di un gruppo di cooperative milanesi che hanno costruito un’offerta integrata di servizi rivolti alle aziende, andando oltre i tradizionali servizi, come le pulizia e l’assemblaggio, e integrandoli con servizi innovativi in ambito informatico e del welfare aziendale come il maggiordomo aziendale.

Il workshop si è concluso lasciando ai partecipanti una tangibile sensazione di operatività possibili, di orizzonti nuovi a portata di mano che rilanciano il testimone alle risorse umane che operano in azienda. Secondo un approccio che decreta il superamento definitivo della logica dell’adempimento normativo ma che sollecita un ruolo attivo da parte dell’azienda. Anche perché ormai strumenti e risorse sono a portata di mano.

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Sergio Bevilacqua

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Elaborare una strategia condivisa sulla transitività: il caso de La Sfera

Il post descrive il percorso che tra maggio e luglio di quest’anno ha portato la cooperativa sociale La Sfera alla definizione del proprio modello di transitività. Gli autori sono Bruna Penasa, Presidente della cooperativa con delega alla direzione, e Sergio Bevilacqua che ha gestito il laboratorio che ha accompagnato il percorso.

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La transitività è una chimera? Se ne parla tanto e in effetti la transitività dovrebbe costituire una soluzione interessante per le cooperative sociali di tipo B perché dovrebbe prevedere il passaggio di persone in situazioni di svantaggio dal contesto protetto garantito dalla cooperativa stessa al mercato del lavoro ordinario. Un passaggio impegnativo per la cooperativa che prende in carico la persona. Un passaggio che implica la valutazione del rapporto con la dimensione del lavoro: la capacità di tenuta rispetto ad orari, relazioni, al compito di lavoro assegnato. E poi la formazione di competenze specialistiche, ma anche di quelle trasversali. Il lavoro sulla consapevolezza dei vincoli con cui la persona deve fare i conti. E infine il supporto alla ricerca di un nuovo lavoro e la gestione del passaggio dalla cooperativa all’azienda.

Tutto questo è la transitività. Azioni articolate e connesse fra loro che implicano un’organizzazione capace di gestire vari servizi: valutazione, formazione, orientamento, supporto alla ricerca del lavoro. Ma anche relazione con i servizi invianti e con i centri per l’impiego. E poi, questione che implica una riflessione estremamente articolata, la relazione con l’azienda che si dichiara interessata ad assumere la persona impegnata in un percorso di transitività.

La transitività richiede quindi che la cooperativa si organizzi in modo da gestire sia i processi al proprio interno, pensiamo a cosa vuol dire valutare il livello di occupabilità delle persone in carico, sia verso l’esterno. E queste scelte organizzative riguardano vari ruoli: chi gestisce i rapporti con i tutor della cooperativa, chi gestisce i rapporti con i servizi e chi li gestice con le aziende. Tutte scelte che la cooperativa deve fare e che incidono sulle modalità organizzative e le procedure.

Se poi la cooperativa decide che queste scelte devono essere il risultato di un confronto fra le diverse funzioni coinvolte si può facilemente comprendere cosa si intende per definizione condivisa di un modello sulla transitività.

Così è stato per la cooperativa La Sfera di Trento che ha deciso di avviare un percorso laboratoriale per definire un proprio approccio strategico sulla transitività. Il laboratorio, articolato in 7 incontri, ha visto il coinvolgimento di diverse funzioni presenti in cooperativa: il marketing che conosce orientamenti e fabbisogni delle aziende, la funzione sociale che sa la complessità del processo di coinvolgimento delle persone in un programma di transitività, la funzione risorse umane che conosce i processi di analisi delle competenze e di apprendimento, la direzione che ha chiari gli obiettivi strategici ed economici della cooperativa.

Il laboratorio ha costituito un’occasione di confronto fra le diverse funzioni che si sono trovate a rappresentare il tema della transitività declinandolo con il linguaggio e le priorità caratteristiche della propria funzione.

Direzione e funzione marketing privilegiano inevitabilmente l’attenzione alle richieste che provengono dalle aziende, alle opportunità di mercato, ai servizi offerti dalla concorrenza e alle condizioni di contesto e di opportunità anche nel confronto con le politiche del sistema cooperativo e del policy maker locale: l’Agenzia del Lavoro.

Le funzioni sociale e risorse umane osservano le persone che si candidano alla cooperativa per la ricerca di un lavoro, la motivazione individuale ad un progetto con queste caratteristiche, gli strumenti a disposizione per favorire la transitività, la formazione di profili occupabili ed in grado di esprimere tenuta nei confronti del compito di lavoro in un ambito non protetto come quello aziendale.

La definizione di un modello condiviso implica il confronto tra questi aspetti, quindi tra punti di osservazione, approcci diversi. Implica la costruzione innanzitutto di un linguaggio condiviso che consenta di intendersi quando si parla di miglioramento dell’occupabilità delle persone in carico, di profili utili per l’azienda, di indicazioni necessarie per costruire questi profili.

E’ necessario definire chi ci pensa, con che modalità. Per esempio è importante definire a quali aziende proporre il servizio di transitività: tutte le aziende o solo quelle che cercano “profili prossimi” a quelli tipici della cooperativa? E poi è utile cercare le aziende fra quelle conosciute, con cui è già presente una relazione commerciale oppure anche altre, magari facendosi supportare da chi, come i consulenti del lavoro, potrebbe essere interessato ad ampliare la propria gamma di servizi/a caratterizzare la propria offerta in modo nuovo.

Definire una strategia ed articolare un modello sulla transitività implica riuscire a dare una risposta a questi quesiti, individuando un senso, un significato in grado di motivare chi rappresenta le diverse funzioni intorno al tavolo del laboratorio.

Un modello è condiviso se le diverse funzioni riescono a riconoscersi perchè riescono a vedere l’efficacia delle modalità operative, a identificarsi nella richiesta che viene fatta ai diversi ruoli coinvolti.

Il laboratorio si è occupato di questo: stabilire un ambito di confronto e socializzazione dei diversi punti di vista. Dando enfasi alle esperienze pregresse che costituivano punti di riferimento. Dando la possibilità di valutare perché alcune scelte passate non avevano funzionato. Fornendo il luogo dove individuare modalità operative funzionali alla presa in carico della persone svantaggiata o disabile.

E poi il laboratorio ha affrontato il tema della motivazione delle aziende verso la transitività. Perché un’azienda dovrebbe essere interessata, quali motivazioni utilizzare, quali messaggi dare ad aziende e consulenti del lavoro?

Le risposte sono emerse in un lungo paziente lavoro di ricerca, basato sul confronto, sulla possibilità di esplicitare cosa ha funzionato e cosa no in passato. Quali priorità e vincoli ha ogni funzione nella propria azione all’interno della cooperativa.

Evidentemente il percorso che ha portato la cooperativa La Sfera alla proposta di un modello che poi il CdA ha successivamente analizzato e approvato, è stato possibile grazie ad alcune condizioni. Una forte richiesta da parte della direzione determinata nel raggiungimento dell’obiettivo, la disponibilità da parte delle persone presenti a confrontarsi con punti di vista e riferimenti concettuali diversi da quelli abitualmente utilizzati nella propria attività professionale, nel proprio mestiere. La disponibilità di tempo a disposizione per approfondire i tanti risvolti legati alla definizione di un modello: i valori alla base della scelta di definire un modello sulla transitività, i ruoli coinvolti, le procedure. La disponibilità a farsi carico delle modifiche al proprio operare.

Se ne conclude che il processo di definizione del modello di transitività equivale ad un vero e proprio processo di cambiamento organizzativo. Non è quindi solo una definizione di un programma, di una serie di azioni circoscritte. Al contrario la definizione del modello di transitività sollecita in modo significativo i ruoli coinvolti e come abbiamo visto sono tanti, richiede una grande disponibilità a farsi carico di tanti microcambiamenti che hanno un elevato impatto su abitudini, pratiche, procedure. E il laboratorio è stato l’occasione per elaborare un documento, un vero e proprio manifesto, con i principi alla base della transitività presso La Sfera. Inoltre è stato importante individuare i fabbisogni dei vari ruoli per presidiare il modello e le modalità operative.

Il consistente lavoro elaborativo portato avanti dal gruppo ha consentito di dire che pur in presenza di un mercato del lavoro stravolto dalla crisi, la transitività non è per niente una chimera. E’ possibile definire un modello che abbia un respiro strategico ed è possibile farlo in modo condiviso, quindi con una modalità coerente con lo spirito della cooperazione sociale.

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Bruna Penasa e Sergio Bevilacqua

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Al percorso hanno partecipato Bruna Penasa (Presidente con delega alla direzione), Giulia Guidi (Responsabile sociale), Milena Casagranda (Responsabile formazione, selezione e sviluppo organizzativo), Nicola Sartori (Responsabile marketing e sviluppo), Elisa Pozza (Marketing e sviluppo).

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ASSEGNO DI RICOLLOCAZIONE: SPUNTI PER UNA NUOVA PROGETTAZIONE

Stanno arrivando i primi risultati relativi all’assegno di ricollocazione, sulle 30mila lettere inviate nella sperimentazione dell’assegno ben poche sono le risposte da parte dei destinatari. Inevitabile l’avvio dei ragionamenti sull’efficacia del dispositivo. Claudio Negro – profondo conoscitore delle politiche del lavoro lombarde – segnala alcuni punti di attenzione che sarebbe utile introdurre in tempi molto brevi. E lo stesso fa Luigi Olivieri, che ragiona tra l’altro sulla modalità di gestione della condizionalità. Se le basse adesioni al dispositivo verranno confermate, sarà necessario valutare rapidamente gli esiti e provvedere con una nuova progettazione, come d’altra parte sta accadendo con un altro dispositivo molto significativo, nell’ambito delle politiche sociali: il sostegno all’inclusione attiva.

Vorrei proporre un approccio al tema posto dall’assegno di ricollocazione che prende spunto dall’esperienza lombarda dal momento che la Regione Lombardia, anticipando la logica dell’assegno di ricollocazione, ha avviato quasi 4 anni fa un modello di politiche attive basato sullo strumento dei voucher (la cosiddetta DUL, Dote Unica Lavoro) che finanzia un’offerta di servizi rivolti alle persone senza lavoro erogata da centri per l’impiego ed agenzie accreditate al lavoro. Il modello prevede che i servizi di presa in carico e orientamento vengano finanziati “a processo” (come si usa dire) mentre quelli di scouting ed incontro tra domanda e offerta vengano remunerati “a risultato”: http://www.bollettinoadapt.it/old/files/document/23127131001_dlu_accom.pdf.
In sostanza, se l’agenzia favorisce il collocamento della persona che ha preso in carico ottiene una “premialità”. Se un’agenzia prende in carico e colloca una donna, over 50, senza diploma, da più di un anno fuori dal mercato del lavoro (fascia ad alta intensità di aiuto) avrà una premialità maggiore rispetto alla presa in carico di una persona giovane, diplomata, con pochi mesi di disoccupazione (fascia a bassa intensità d’aiuto): 1835 euro nel primo caso, contro i 567 del secondo. Approccio molto logico e razionale.

È anche efficiente? Per rispondere a questa domanda è necessario addentrarsi in alcuni aspetti tecnici. Il modello della Dote genera dal punto di vista organizzativo una elevata richiesta di documentazione amministrativa. Alcuni operatori accreditati segnalano che l’attività di rendicontazione richiesta supera per monte ore, l’attività erogata all’utente. Questo indicatore andrà monitorato con grande attenzione perché una delle storiche critiche alla scarsa efficienza dei CpI è legata al fatto che da erogatori di servizi rivolti a persone ed aziende si sono trasformati in organismi amministrativi che hanno dedicato scarsa attenzione e tempo alla gestione dei servizi: https://slosrl.wordpress.com/2014/09/01/centri-per-limpiego-e-una-questione-di-efficacia-ed-efficienza/. Inoltre sarebbe interessante verificare se enti accreditati e servizi per l’impiego siano stati sollecitati a dotarsi di un sistema autonomo di controllo dei costi in modo da avere la consapevolezza del costo del servizio erogato, indipendentemente dalla documentazione richiesta dalla Regione. In caso contrario l’impegno amministrativo si ridurrebbe alla gestione delle procedure per conto del committente finanziatore, indicatore che segnala il livello di indipendenza economica di questi enti.

C’è poi da chiedersi se il modello è efficace. I numeri relativi al collocamento delle persone prese in carico sono significativi: “Il numero di destinatari avviati al lavoro attraverso la DUL è di 30.812 (nel periodo 2013-’15) che corrisponde circa al 63% delle Doti assegnate” sostengono Francesco Giubileo e Simone Cerlini – https://lavoroeimpresa.com/2015/03/27/dote-unica-lavoro-dalla-regione-lombardia-un-esempio-di-innovazione-da-seguire/. Dato assolutamente significativo tanto più se confrontato con i dati che stanno emergendo dall’avvio della sperimentazione relativa all’assegno di ricollocazione.

È interessante notare il profilo delle persone prese in carico: “Il 67% del campione risulta avere come titolo di studio un diploma. Inoltre il campione è prevalentemente giovane: il 51% ha meno di 34 anni e, in generale, più del 75% dei destinatari è un under 45; infine, si tratta prevalentemente di disoccupati (più del 70%). In altre parole, l’idealtipo della Dote Unica del lavoro è un giovane Under 45, disoccupato, con un titolo di studio medio-alto (laurea o diploma)”. Questo porta gli autori del post citato a segnalare un punto di attenzione: “E’ necessario evitare che alcuni enti accreditati respingano soggetti molto lontani dal mercato del lavoro, come i disoccupati di lungo periodo Over 55’”. Tema ripreso l’anno successivo da Stefano Zanaboni: “Questo fenomeno, noto come “creaming”, benché sia esplicitamente vietato dalle normative vigenti (…), è purtroppo riscontrabile nelle aree in cui le regioni hanno impostato con la logica della remunerazione a risultato il proprio sistema di servizi al lavoro, sia che ciò riguardi i soli operatori privati come in Lazio, sia che coinvolga anche gli operatori pubblici come in Lombardia” – http://www.workmag.it/2016/09/servizi-per-il-lavoro-come-remunerare-senza-discriminare/.

Quali conclusioni trarre da queste riflessioni? Ben vengano le sperimentazioni come quelle dell’assegno di ricollocazione perché introducono l’idea che un nuovo servizio deve essere valutato prima di essere esteso a tutto il territorio. Peraltro l’innovazione introduce un confronto con un nuovo modo di gestire i servizi per il lavoro. Ben venga l’idea di premiare chi produce risultati, sistema introdotto dalla Dote lombarda, perché risulta uno stimolo alla produttività dei servizi soprattutto in un settore che storicamente si è “seduto” nella gestione dei servizi e ha avuto difficoltà a consolidare le sperimentazioni passate (job club, bilancio di competenze…) in una logica di miglioramento dell’offerta dei servizi. In questo contesto diviene estremamente importante la modalità di valutazione che verrà utilizzata per verificare l’efficacia dell’assegno di ricollocazione. Nel caso della Dote la Regione Lombardia ha adottato questi criteri:

• tasso di successo inteso come capacità, da parte degli operatori, di far raggiungere ai destinatari dell’intervento il miglior risultato occupazionale;
• soddisfazione dei destinatari dell’intervento, misurabile attraverso indagini di customer satisfaction.

A questi criteri va poi affiancata la verifica dei dati amministrativi citati in precedenza. Evidentemente, se le politiche alla base dell’assegno di ricollocazione spingono ad una presa in carico di “utenze difficili”, cioè persone da tempo espulse dal mercato del lavoro, con un’età elevata, un basso titolo di studio e con professionalità difficilmente ricollocabili, allora è necessario ampliare i criteri di valutazione attualmente utilizzati in Lombardia, integrandoli con un’attenta analisi dell’utenza presa in carico. Sarebbe inoltre importante utilizzare tecniche qualitative innovative, come quelle cui ricorrono le società che intendono valutare l’efficacia dei propri servizi commerciali (mistery client), tese a verificare le modalità utilizzate dagli operatori degli enti accreditati per verificare eventuali “forme di scoraggiamento” degli utenti, visto il senso del richiamo della dirigente dell’Agenzia del Lavoro di Trento: http://espresso.repubblica.it/attualita/2016/08/11/news/storia-di-antonella-l-unica-dirigente-che-applica-le-sanzioni-1.280201.

In conclusione, una questione di metodo: sarebbe utile che la sperimentazione dell’ANPAL, superata la fase di avvio, portasse con sé, già in fase di valutazione del nuovo dispositivo, uno spirito diverso nella gestione dei servizi. A lungo, in vista della nascita dell’ANPAL, si è assistito ad un dibattito acceso e poco costruttivo su quale fosse il modello migliore, quello pubblico o quello orientato al privato. Sarebbe utile risolvere una volta per tutte questa discussione con un approccio estremamente pragmatico cioè orientato ai “clienti” delle politiche attive del lavoro. Parola chiave che si sente sempre troppo poco nel dibattito sul futuro delle politiche attive e scompare addirittura nella gestione dell’assegno di ricollocazione. I clienti sono le persone, quindi i disoccupati con i loro bisogni variegati e le aziende, che non sono solo dispensatori di posti di lavoro come ci si ostina a pensare, ma evidenziano richieste, bisogni che è necessario prendere in considerazione. Sicuramente il modo migliore per rispondere ai bisogni di entrambi è un cambio radicale di passo. Si tratta di uscire dalle risposte che il singolo ente, pubblico o privato, è in grado ad oggi di fornire, spesso assolutamente inadeguate alle richieste di disoccupati e aziende, come evidenziano spietatamente i dati relativi agli esiti delle persone che trovano lavoro in Italia (insieme mediano il 9% dei contratti, secondo l’ISFOL). Sarebbe utile, invece, costruire una logica di sistema che valorizzi le esperienze gestite da province virtuose per quanto riguarda i servizi rivolti ai disoccupati disabili. Tema che tende ad essere dimenticato dalle politiche attive del lavoro. In questi casi la collaborazione fra pubblico e privato esiste, non è conflittuale, favorisce l’integrazione dei servizi offerti dai singoli enti. E inoltre sviluppa un forte orientamento ai bisogni dell’azienda migliorando nel tempo la qualità dell’offerta dei servizi: https://slosrl.wordpress.com/2016/05/16/quando-un-sistema-acquista-consapevolezza/.

Si registra quindi ancora un ampio margine di sviluppo dei servizi nell’ambito delle politiche attive, serve un deciso orientamento alla promozione del “miglioramento continuo” da parte del pubblico e anche da parte del privato. L’idea di sistemi di governance e di modelli che rimangono intatti appartiene ad un passato in cui la percentuale del PIL è destinata ad incrementi di pochi decimali grazie alla scarsa efficienza del sistema dei servizi al lavoro: pubblici e privati.

Serve la capacità e la volontà di valutare gli esiti dei modelli, a cominciare da una seria valutazione del dispositivo dell’assegno di ricollocazione, la volontà di riprogettare i servizi delle politiche attive sviluppando l’orientamento all’innovazione e alle esigenze del sistema cliente.

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Sergio Bevilacqua

Riorganizzare i processi di lavoro per favorire l’inclusione lavorativa: Inclusive Job Design

 

Francesca Oliva esperta di organizzazione dei processi lavorativi e di inclusione lavorativa, collabora con Brigitte Val Lierop della società Disworks di Maastricht (NL). Francesca Oliva collabora con SLO di cui è stata socia.

 

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Negli ultimi decenni, i processi lavorativi e le funzioni relative sono diventati sempre più complessi e articolati. Il lavoro per ragioni di efficacia ed efficienza è sempre più organizzato e complesso, richiedendo alle persone di svolgere più compiti e mansioni. La cultura lavorativa conseguente promuove e incentiva l’offerta di posizioni di lavoro multitasking in cui viene richiesta al lavoratore capacità e disponibilità a lavorare in ambiti plurimi, svolgendo mansioni con ampi margini di autonomia e responsabilità che implicano l’utilizzo di competenze complesse e richiedono in molti casi un livello di formazione medio alto.

Questa situazione ha portato certamente a una crescita qualitativa di parte della forza lavoro e la possibilità di offrire posizioni coerenti con le aspettative di autonomia e responsabilità di alcuni lavoratori. Per contro molti lavoratori non avranno le competenze e le capacità richieste per occupare posizioni di snodo organizzativo o di gestione dei processi.

Inclusive Job Design è un approccio alla riorganizzazione dei processi di lavoro finalizzato alla individuazione di posizioni di lavoro per persone con disabilità o capacità lavorative ridotte e limitate possibilità di trovare una occupazione, spesso dovute anche ad un livello di istruzione medio basso.

Inclusive Job Design è centrato sull’analisi dei bisogni del datore di lavoro e sull’individuazione di opportunità lavorative che siano contemporaneamente alla portata dei lavoratori disabili e in grado di migliorare o semplificare i processi di lavoro aziendali. L’obiettivo è ‘Liberare’ tempo lavoro che può essere utilizzato dai profili specializzati per focalizzarsi su attività più specialistiche e qualificate. Con questo approccio si rendono disponibili invece attività ‘semplici’ adatte a persone con esigenze e  capacità lavorative speciali.

Il metodo proposto si basa sul ridisegno dei processi di lavoro e sull’individuazione puntuale di attività semplici e facilmente individuabili. L’attribuzione ad una nuova posizione di lavoro consente di portare benefici tangibili e quantificabili alla posizione originaria.

L’approccio è finalizzato a tenere insieme gli interessi dei vari attori coinvolti, si intende infatti individuare un ‘business case’ per il datore di lavoro creando opportunità di inclusione lavorativa per persone con disabilità e/o ridotte capacità lavorative, salvaguardando al contempo le esigenze del gruppo di lavoro presso il quale verrà inserita la persona. Qualsiasi sia il cambiamento previsto, i nuovi processi di lavoro individuati dovranno mantenere o migliorare il livello di produttività precedente al cambiamento stesso.

E’ quindi un approccio al lavoro socialmente innovativo, che cambia il tradizionale approccio all’analisi della postazione: l’approccio tradizionale parte in primo luogo dalle caratteristiche di uno specifico candidato preso in carico dai servizi, e cerca di individuare postazioni di lavoro adatte a queste caratteristiche. Il metodo Inclusive Job Design tiene conto delle esigenze dell’azienda, e a partire dalle caratteristiche delle posizioni di lavoro individuate, cerca lavoratori con disabilità che abbiano capacità e caratteristiche coerenti, nell’ottica di trovare soluzioni win-win sostenibili per l’azienda e per il lavoratore, attivando le persone coinvolte nel gruppo di lavoro per renderle protagoniste dell’analisi dei processi.

Alla base dell’Inclusive Job Design c’è una indagine preliminare dei principali processi lavorativi aziendali e l’individuazione di aree di opportunità in cui approfondire l’analisi dettagliata dei processi. Il coinvolgimento dei potenziali colleghi e del gruppo di lavoro nella fase di analisi dettagliata crea un contesto favorevole all’inserimento della persona disabile o con capacità lavorative ridotte.

L’approccio è stato sviluppato dall’Università di Maastricht nei Paesi Bassi e successivamente ampliato da Disworks, una società olandese di consulenza all’inclusione lavorativa specializzata nella creazione di posizioni per le categorie di lavoratori con varie forme di disabilità e di diversa abilità al lavoro.

Inclusive Job Design è stato applicato con successo in ambiti di lavoro diversi, dall’industria al commercio, all’ambito ospedaliero.

In Italia è stato sperimentato dal Consorzio di cooperative Link, in Piemonte, che ha formato alcuni lavoratori all’approccio contribuendo ad individuare nuove posizioni di lavoro nell’ambito della floricoltura e manutenzione del verde, della ristorazione, delle pulizie.

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Francesca Oliva